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In diesem Beitrag zur Frage, wie man gemeinsam schlauer sein kann, will ich mich Systemen widmen, die ihre Entscheidungen in Mehrheiten-Minderheiten-Prozessen beraten und fällen. Beispiele für solche Systeme sind u.a. Teams und Gruppen ohne formelle Führung oder auch unsere demokratischen Gemeinwesen, deren Führungen ihr Mandat durch Mehrheitsentscheidungen verliehen bekommen.

 

Was trägt zu kollektiver Intelligenz in demokratischen Systemen bei?

Während in Top-Down-Systemen gilt, dass der Output nicht klüger sein kann als die Führung, gilt umgekehrt, dass die Entscheidungen eines demokratischen Systems nicht intelligenter sein können als die Mehrheit, denn die Führungen solcher Systeme müssen ja immer wieder Mehrheiten suchen, und wenn sie die verlieren, verlieren sie ihr Mandat. Das ist der inhärente Populismus der Demokratie.

Der kollektive IQ der Mehrheit ist nicht einfach das Ergebnis der statistischen Tatsache, dass die meisten Menschen einen mittleren IQ haben. Er hängt vor allem von drei Dingen ab:

In Teil 1 dieser Blogreihe hatte ich das Konzept der kollektiven Intelligenz schon auf die konkreten systemischen Gegebenheiten hin spezifiziert, unter denen sie stattfindet. In diesem Teil möchte ich dahin zurückkehren und der Frage nachgehen, welche Aufgaben und Herausforderungen sich für die Führung in Organisationen ergeben, wenn sie interessiert daran ist, den kollektiven IQ ihres Verantwortungsbereich zu erhöhen.

 

Kollektive Intelligenz: die Rolle der Führung

Im ersten Teil hatte ich formuliert: „In einem hierarchischen System, dass sich von ‚oben‘ legitimiert, ist das Ganze nicht klüger als der Chef. Damit wird die kollektive Intelligenz zur Chefsache.“ Es lässt sich natürlich die Frage stellen, warum die Führung überhaupt an kollektiver Intelligenz interessiert sein sollte. Offensichtlich sind es viele Führungen nicht, sonst würden wir nicht ständig so flagrante Inzidenzen kollektiver Dummheit erleben, mit teilweise weitreichenden zerstörerischen Auswirkungen wie etwa in der Bankenkrise von 2008/2009.

In den vergangenen drei Beiträgen dieser Reihe habe ich kollektive Intelligenz aus der Perspektive erforscht, welche Möglichkeiten es gibt, gemeinsam dumm zu sein. Dabei standen jeweils der kollektive Informationsverarbeitungsprozess (Teil 5), systemische Strukturen (Teil 6) und örtlich wie zeitlich verzögerte Rückwirkung auf das gemeinsame Handeln (Teil 7) im Mittelpunkt. Diesmal will ich in gewisser Weise zum Informationsverarbeitungs- und Bedeutungsgebungsprozess zurückkehren, mit der Frage: welche eine Kraft ist es eigentlich, die kollektives Lernen an allen 5 Grenzen nachhaltig verhindern kann, sogar mit der Folge, lieber gemeinsam unterzugehen als sich zu verändern?

Ein weiteres Mal in dieser Reihe möchte ich der Frage nachgehen, wie man es anstellen kann, gemeinsam richtig dumm zu sein. Wenn man nämlich nicht verstanden hat, wie das geht, kann man auch nicht gemeinschaftlich schlauer werden. Nachdem ich im letzten Teil hauptsächlich die systemischen Verstrickungen aufgezählt habe, die hier hilfreich sind, will ich diesmal eine andere Variation kollektiver Lernverweigerung betrachten, die weniger mit dem Beziehungsgeflecht zwischen Menschen zu tun hat als mit den Beziehungen zu Zeit und Raum.

 

Feedback mit Verzögerung

Intelligenz, individuelle wie kollektive, lässt sich auch beschreiben als die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen. Oder, abstrakter ausgedrückt: Intelligenz ist das relative Ausmaß der Fähigkeit, die Rückwirkungen des eigenen Handels als Information dafür zu verwenden, das eigene Verhalten so zu verändern, dass man erfolgreicher angepasst ist (‚Survival of the fittest‘). Je schneller man lernt, desto schlauer; je langsamer, desto gefährdeter; gar nicht lernen = akut vom Aussterben bedroht).

„Zwei Dinge sind unendlich: das Universum und die menschliche Dummheit. Aber beim Universum bin ich mit noch nicht ganz sicher.“ Ich jedenfalls bin mir ziemlich sicher, dass Albert Einstein sich in diesem legendären Zitat weniger auf die Dummheit Einzelner bezog, sondern vielmehr auf unsere wirklich beeindruckende Fähigkeit, gemeinsam dümmer zu sein als alleine. Wir haben viele gute Gründe, dieses universelle Phänomen näher zu erforschen.

 

Information und Bedeutung

Nachdem ich in Teil 5 dieser Reihe erläutert habe, wie kollektive Dummheit an den Grenzen 1 und 2 des Signalverarbeitungsprozesses stattfinden kann, möchte ich diesmal Grenze 3 näher untersuchen: wenn es darum geht zu erarbeiten, was die Informationen, die einem gemeinsam zur Verfügung stehen, im engeren Sinne bedeuten.

In Teil 4 habe ich die Struktur des Informationsverarbeitungsprozesses dargelegt, den eine Gruppe durchlaufen muss, um von der Wahrnehmung einer Herausforderung aus dem Außen zu möglichst intelligenten Handlungsentscheidungen fortzuschreiten, und wie sich diese Prozess-Struktur im Diskurs der Gruppen- (oder Organisations-, oder System-) Mitglieder abbildet – mit intelligentem, weniger intelligentem oder flagrant dusseligem Ausgang.

 

Kollektive Dummheit

Da man das Thema ‚kollektiv schlau sein‘ nicht durchdringen oder gar befördern kann, ohne seiner Kehrseite gewahr zu sein, soll es diesmal darum gehen, wie es eine Gruppe anstellen kann, gemeinsam dumm zu sein.
Die Schwellen im kollektiven Meinungsbildungsprozess, an denen das am wirkungsvollsten geht, habe ich in Teil 4 schon benannt:


(1) Wahrnehmung: nachhaltig nichts merken.
(2) Information: irreführende Benennungen verwenden.
(3) Bedeutung: Bedeutungslosigkeit unterstellen (z.B. durch Herunterpriorisieren).
(4) Identität: an überkommenen Selbstkonzepten festhalten.
(5) Handeln: nichts machen.


Was jetzt niemanden mehr überraschen wird: Kollektive Dummheit ist so wenig vom individuellen IQ abhängig wie kollektive Klugheit (Teil 2). Man kann also auch in einer Gruppe von Physikprofessoren richtig dummes Zeug verzapfen.
Wenn es aber nicht am IQ liegt, woran liegt es dann? Im Folgenden will ich einige prägnante Faktoren aufzählen. Sie sind uns allen wohlvertraut, denn wir begegnen ihnen als Mitglieder von Gruppen und Organisationen täglich.

Im dritten Teil dieser Reihe habe ich die erstaunliche Wirksamkeit des Sitzens und Sprechens im Kreis untersucht, wenn es darum geht, in einer Gruppe zu Meinungsbildung und Entscheidungsfindung zu kommen: es vermeidet vorzeitige Polarisierung, es erleichtert faire Gesprächsanteile und repräsentiert Multipolarität.

In diesem Teil möchte ich näher den gegenseitigen Beeinflussungsprozess untersuchen, der in einer Gruppe abläuft, die gemeinsam schlauer ist als ihre einzelnen Mitglieder. Das Paradigma ist hier:
Die ‚Wahrheit‘ liegt nicht in der Mitte.

Nachdem wir uns in Teil 1 unserer Blogreihe "Kollektive Intelligenz - eine Definition" angeschaut haben, was genau das Kollektive an kollektiver Intelligenz ist, und im 2. Teil die Eigenschaften der öffentlichen Arena einer Gruppe spezifiziert haben, die förderlich sind für eine intelligente Meinungsbildung der Gruppe, folgt nun der dritte Teil: Wie kann solch ein intelligenter Meinungsbildungsprozess konkret aussehen?

Kollektive Intelligenz wurde hier definiert als „die Klugheit von Entscheidungen, die wir treffen, nachdem wir uns miteinander beraten haben“. Nachdem ich im ersten Teil dieses Beitrages versucht habe, die systemischen Randbedingungen für kollektive Intelligenz klarzuziehen, soll es diesmal um die Frage gehen:

Wie muss eine öffentliche Arena beschaffen sein, in der es möglich ist, einen gegenseitigen Beeinflussungsprozess zu haben, der zu klugen Entscheidungen führt?

Manche halten es für ein weiteres in der langen Reihe von Business-Schlagwörtern, manche sehen darin nichts anderes als eine Neuauflage von Teamwork-Romantik der frühen Neuzeit, andere sehen sich gar ideologisch herausgefordert in ihrer Anbetung individueller Kreativität.

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