breaking news from the edge

Für eine Lösung braucht es jetzt zwei Fragestellungen:
Die erste: Was sind die Dinge, die nicht und unter keinen Umständen verhandelbar sind? Dinge, die ich nicht preisgeben kann, ohne mich selbst preiszugeben? Was sind also die vitalen, nicht verhandelbaren Interessen und Bedürfnisse, für deren Bewahrung und Gewährung wir aufgefordert sind aufzustehen und einzutreten?

In Teil 4 dieser Reihe bin ich der Frage nachgegangen, was Sie die andere Konfliktpartei unbedingt über sich wissen lassen sollten, damit ein Maß an Empathie und Verständnis entstehen kann, das es für jede Konfliktlösung braucht.
Diesmal will ich die umgekehrte Perspektive explorieren: Welche Fragen sollten Sie der anderen Person unbedingt stellen, um Ihrerseits Verständnis und Empathie aufbringen zu können - und vor allem, um eine differenzierte Einschätzung Ihrer beider Bewegungsspielräume zu erlangen?

In diesem 4. Teil soll es weiter um Möglichkeiten gehen, Konflikte zwischen Gleichrangigen in der Rolle als beteiligte Konfliktpartei mit Tough Love zu einem guten Ausgang zu führen:

Was die andere Partei von Ihnen wissen sollte.

Der definierende Unterschied zu den Konfliktlösungstemplates, die zwischen Angehörigen verschiedener Hierarchieebenen Anwendung finden (siehe Teile 1 und 2), ist ja dieser: beide müssen wirklich mit der Lösung einverstanden sein, jedenfalls hinlänglich. Sonst gibt es keine Lösung. Und wenn dies denn so kritisch ist: woher weiß man denn, wie sehr die andere Person wirklich einverstanden ist, und umgekehrt?

In den ersten beiden Teilen dieser Blogreihe habe ich exploriert, welche unterschiedlichen Konfliktlösungsmechanismen sich daraus ergeben, dass die Konfliktparteien hierarchisch unter- bzw. übergeordnet sind. In diesem Teil soll es um die dritte mögliche Konstellation gehen:

Szenario Nummer drei: Sie sind gleichrangig; entweder als Mitglieder desselben Teams oder auf derselben Ebene über Silogrenzen hinweg.

Die wahrscheinlich häufigste Wahl, die Leute treffen, die auf ihrer eigenen Ebene einen Konflikt nicht lösen können oder wollen oder nicht zu können oder dürfen glauben, ist: man eskaliert. Oder man delegiert gegebenenfalls auch und schickt die Fußsoldaten an die Front, wenn man das Privileg dieser Wahl genießt. Die Sache ist nur die: beides wird unter Umständen nicht wirklich gut funktionieren.

In Teil 1 dieser Reihe ging es um die Konstellation, dass man einen Konflikt mit einer ranghöheren Person hat. Diesmal nehme ich die umgekehrte Perspektive ein.

Szenario Nummer zwei: Sie sind ranghöher, die andere Person ist rangniedriger, eventuell Ihr direkter Untergebener.

Hier gilt natürlich in spiegelverkehrter Weise alles, was ich in Teil 1 unter der umgekehrten Perspektive versammelt hatte: Sie sind letztlich und offiziell verantwortlich für die Konfliktlösung und deren Kommunikation. Diese Verantwortung können Sie nicht delegieren. Zwei Dinge können Sie allerdings tun, bevor Sie entscheiden, welche Konfliktlösung Sie bevorzugen:

Um es ein bisschen, aber nicht sehr, zu vereinfachen: es gibt in hierarchischen Organisationen eigentlich nur drei unterschiedliche Konfliktszenarien, die sich zwischen Angehörigen unterschiedlicher Hierarchiestufen entfalten. Um welches Szenario es sich handelt, ist zumindest oberflächlich ausschlaggebend dafür, bei wem die Verantwortung für die Lösung des Konflikts liegt – auch in Anbetracht der spezifischen Verhältnisse von Abhängigkeit und Konkurrenz. 

 

Szenario Nummer eins: Sie sind rangniedriger, die andere Person ist ranghöher, eventuell Ihr Chef bzw. Ihre Chefin.

Wenn es darum geht, die Konfliktlösung abzusegnen, dafür auch öffentlich einzutreten und sie gegenüber den gemeinsamen und jeweiligen Stakeholdern zu vertreten, ist die ranghöhere Rolle gefragt und die Person in dieser Rolle gefordert. Wenn sie darin verzagt oder versagt, verliert sie Gesicht. In einem Konflikt mit einer niedrigerrangigen Person kann man nicht die Lösung nach unten delegieren; damit entsagt man jedem Anspruch auf Führung.

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