breaking news from the edge

In Teil 1 dieser Reihe ging es um die Konstellation, dass man einen Konflikt mit einer ranghöheren Person hat. Diesmal nehme ich die umgekehrte Perspektive ein.

Szenario Nummer zwei: Sie sind ranghöher, die andere Person ist rangniedriger, eventuell Ihr direkter Untergebener.

Hier gilt natürlich in spiegelverkehrter Weise alles, was ich in Teil 1 unter der umgekehrten Perspektive versammelt hatte: Sie sind letztlich und offiziell verantwortlich für die Konfliktlösung und deren Kommunikation. Diese Verantwortung können Sie nicht delegieren. Zwei Dinge können Sie allerdings tun, bevor Sie entscheiden, welche Konfliktlösung Sie bevorzugen:

Präsentieren Sie Ihren Standpunkt klar und unzweideutig. Legen Sie dar, aus welchen Gründen er so ist wie er ist. Auf welche Prioritäten, auf welche Überzeugungen, auf welche systemischen Abhängigkeiten ist er gegründet? Wem und was gegenüber sind Sie verpflichtet? Wer oder was regiert Ihre Entscheidungen? Seien Sie so transparent wie Sie irgend können, ohne andere Loyalitäten zu verletzen. Wenn persönliche Gefühle beteiligt sind: Verschweigen Sie auch diese nicht. Wahrscheinlich gibt es gute Gründe dafür, dass Sie sie haben.

 

Hören Sie dem Anderen gut zu, während er seinen Standpunkt vorbringt. Welche Geschichte verbirgt sich dahinter? Welche Rolleninteressen, welche persönlichen Bedürfnisse kommen darin zum Ausdruck? Gibt es eine Geschichte von wiederholten Frustrationen, Enttäuschungen, Verletzungen? Wie gut kann man das nachvollziehen? Welche Informationen sind darin geborgen, die mit der eigenen Wirkung, mit eigenen Entscheidungen zu tun haben? Stellen Sie Fragen, um all das besser zu verstehen.

 

Dann, bevor Sie eine Entscheidung darüber treffen, wie Sie diesen Konflikt beilegen möchten, prüfen Sie Ihre Optionen, und überlegen Sie noch einmal,

  • welche Konsequenzen Ihre Entscheidung für den Anderen, für Sie und für weitere Stakeholder jeweils haben wird;
  • welche Beziehungsbotschaft darin enthalten ist, für den Betroffenen, und für alle, die in einer vergleichbaren Lage sind – also zum Beispiel für alle anderen Teammitglieder;
  • wie konsistent genau Ihre Entscheidung ist mit den Überzeugungen und Prinzipien, die Sie öffentlich vertreten.

Und dann entscheiden Sie. Im ärgsten Fall auch, wenn der Andere damit nicht einverstanden ist. Die Verantwortung für Ihre Entscheidung tragen Sie sowieso. Also treffen Sie wenn irgend möglich eine, mit der Sie auch einverstanden sein möchten – im Sinne Ihrer eigenen Wertvorstellungen, und nicht nur nach den Maßstäben derjenigen, von denen Sie systemisch abhängig sind.

 

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