Wann geht es in der Führung darum, zu trennen, zuzuspitzen, zu grillen, hartnäckig zu sein, zu löchern und zu hinterfragen? Wann geht es darum, zu einen, um Gemeinschaft und konzertierte Aktion zu erzeugen?
Trennen
In Tough Love habe ich den Prozess der kollektiven Informationsverarbeitung - von der Wahrnehmung bis zu Entscheidung und Aktion ausführlich beschrieben.
Zur Erinnerung:
Im Lichte dieses grundlegenden Prozessmodells zeigt sich, dass es an den Grenzen 2 und 3 darum geht, sehr sorgfältig zu sein darin, welche Schlüsse und Verallgemeinerungen man aus den zur Verfügung stehenden Informationen zieht: jede einzelne Schlussfolgerung auf den Prüfstand des kritischen Intellekts stellen, jede Verallgemeinerung auf Ausnahmen untersuchen, jede ungeprüfte Vorannahme ans Licht holen. Jedes Vernebeln von Verantwortung entlarven. Jedes Vermeiden von Konsequenzen des eigenen Denkens offenlegen. Jedes Vorspielen oberflächlicher Gemeinsamkeiten entlarven.
Es wird deutlich, dass es an den Grenzen 2 und 3 darum geht, sehr sorgfältig zu sein darin, welche Schlüsse und Verallgemeinerungen man aus den zur Verfügung stehenden Informationen zieht: jede einzelne Schlussfolgerung auf den Prüfstand des kritischen Intellekts stellen, jede Verallgemeinerung auf Ausnahmen untersuchen, jede ungeprüfte Vorannahme ans Licht holen. Jedes Vernebeln von Verantwortung entlarven. Jedes Vermeiden von Konsequenzen des eigenen Denkens offenlegen. Jedes Vorspielen oberflächlicher Gemeinsamkeiten entlarven.Damit Konflikte in der Bedeutungsgebung überhaupt erst einmal sichtbar werden. Damit Interessen, Bedürfnisse, Abhängigkeiten und Konkurrenzen in ihrer schlichten Größe bewusst werden. Damit man einzeln und gemeinsam dem wirklichen roten Faden der Bedeutung folgen kann – und der hat nicht nur rigoros intellektuelle, sondern auch emotionale und körperliche Äquivalente: wie gesagt, Gefühle sind die Wegweiser zur Bedeutung; es gibt keine besseren.
Trennen heißt also hier, eingeschliffene, unbewusste oder auch manipulative Verknüpfungen von Tatsachen und deren Interpretationen, von Sendern und Empfängern dieser Verknüpfungen ins Bewusstsein zu holen – durch Nachfragen und Verlangsamen. Einschließlich der Gefühle, die alle Beteiligten dabei bekommen, und die mit großer Wahrscheinlichkeit unterschiedlich sind. Die fordern dann zu Einfühlung auf, dazu, sich in die Perspektive der anderen zu begeben. Und daraus entsteht dann mit ein bisschen Glück in einer Art alchemistischem Prozess wieder so etwas wie gemeinschaftlich getragene Bedeutung. Was immer so gern als ein ‚gemeinsames Verständnis...‘ beschworen wird.
Einen
Auf dieser Grundlage geht es dann an den Grenzen 4 und 5 darum, zu einen. Man betreibt zwar im Sinne des Cuomo-Zitats keinen ‚Wahlkampf‘, aber irgendwie doch: Man möchte, man man muss eine kollektive Energie erzeugen, einen Schwung, wie man altdeutsch sagen könnte, um mit einem Gefühl von Verbundenheit und gemeinsamer Entschlossenheit die aktuellen Herausforderungen zu meistern. Diese Verbundenheit beinhaltet die mit denen, auf deren Schultern man steht und denen, die jetzt in demselben Geist mit einem kämpfen. Wenn es ganz ernst wird, auch mit denen, die auf den eigenen Schultern stehen werden. Um all dies zu ermöglichen, wird man sprachlich poetisch, in dem Sinne, wie ich das oben schon umrissen habe. „Yes We Can!“ , oder, sehr aktuell, in Spanien: „Podemos!“
An Grenze 5, wenn es also darum geht, auf der Grundlage von Gemeinsamkeit im Inneren in das Außen zu wirken, kollektiv und konzertiert und einzeln, jeder in seiner Rolle – da muss man dann wieder genauer werden: was heißt das für den Vertrieb, was für das Marketing, was für den Kundenservice und die IT. Das ist dann natürlich Aufgabe der jeweiligen Divisionsverantwortlichen im Führungskreis. Es ist unmittelbar erkennbar, dass deren Aufgabe leichter wird, wenn tatsächlich ein ‚gemeinsames Verständnis‘, ein gemeinsames Bild davon entstanden ist, wie die Organisation als Ganze antworten sollte, und zu welchem Behuf. Das gibt es eben immer nur als Abstraktion, als Metapher, als Vision, als inspirierende Geschichte – nicht ausbuchstabiert bis ins letzte Detail der Dokumentenlenkung. Dort muss sie natürlich letzten Endes standhalten. Die neuen Tatsachen, die durch Veränderungen geschaffen werden, müssen sich wieder der Bewertung des kritischen Denkens stellen, und sie berühren unterschiedliche Stakeholder auf unterschiedliche und sehr spezifische Art und Weise.
Tough Love ist nicht zuletzt die Wissenschaft und das Kunsthandwerk davon, wann es darauf ankommt, den Schleier der Gemeinschaftstrance zu zerteilen oder zu weben.
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