breaking news from the edge

Nachdem ich im ersten Beitrag dieser kurzen Reihe ausgeführt habe, wie wir einen geglückten Einstieg in die Führungsbeziehung gestalten, soll es diesmal darum gehen, wie wir diese Beziehung im Blick behalten und regelmäßig aktualisieren - um sie gegebenenfalls anpassen zu können.

Anfänge sind magisch. Erste Eindrücke, jeder weiß das, hinterlassen unauslöschliche und prägende Spuren in unserem Gedächtnis. Ich will und kann an dieser Stelle nicht erläutern, warum im Einzelnen das so ist, dafür gibt es auf jeden Fall gute neurophysiologische und psychologische, vielleicht sogar mythologische und gar metaphysische Gründe. Pragmatisch gesehen müssen wir hier aber festhalten: es wird wahrscheinlich keinen einzigen Moment in der jetzt beginnenden Beziehungsgeschichte mehr geben, an dem Sie auch nur annähernd so viel Eindruck machen können auf den anderen wie jetzt, wenn etwas Neues beginnt.

Wenn Ihnen ein guter Einstieg gelingt, wird sich das über lange Zeit positiv auf Ihre Beziehung und Zusammenarbeit auswirken.

Wenn schon der Einstiegt misslingt, wird es viel Energie und Zeit brauchen, das wiedergut­zumachen, wenn es denn überhaupt gelingt. So prägend sind eben Anfänge. Hier also eini­ges, was man richtig machen kann:

Nachdem wir im vorletzten Teil dieser Blogreihe die Kriterien zur Auszeichnung unserer tragischen Führungshelden aufgelistet haben, jetzt endlich und unwiderruflich ganz zum Schluss, die Positivliste. Tadaa:

Zum Abschluss der Blogreihen auf der Basis von Tough Love - Führen ist Beziehungsarbeit nun die Siegerehrung, die Wahl zum Manager des Jahres. Wir nehmen sie in zwei Abteilungen vor. Heute die erste:

.Noch ein Werkzeug möchte ich dieser kurzen Liste hinzufügen, und es hat natürlich mit einer der großen Dimensionen von Führung zu tun, denen wir in diesem Text folgen: mit der Unterscheidung von und der Dynamik zwischen Rolle und Person.

Wann geht es in der Führung darum, zu trennen, zuzuspitzen, zu grillen, hartnäckig zu sein, zu löchern und zu hinterfragen? Wann geht es darum, zu einen, um Gemeinschaft und konzertierte Aktion zu erzeugen?

Trennen

In Tough Love habe ich den Prozess der kollektiven Informationsverarbeitung - von der Wahrnehmung bis zu Entscheidung und Aktion ausführlich beschrieben.

Zur Erinnerung:

Manchmal geht es in der Führung darum, gnadenlos genau zu sein, ganz präzise und mit intellektueller Schärfe zu sprechen und zu agieren. Damit trennt man. Das altgriechische ‚kritein‘, das sowohl unserer Krise wie unserer Kritik zugrunde liegt, bedeutet ‚trennen‘ oder ‚scheiden‘. Das ist die Kernaufgabe des kritischen Intellekts.

Trennen und Einen

Dann gibt es aber auch Momente, in denen der Führungsbeitrag zum Ganzen darin besteht, und darin bestehen muss, Einheit, Verbundenheit und gemeinschaftliches Commitment zu erzeugen oder zu betonen. Das erreicht man natürlich nicht mit semantischer Akribie. Es gibt also Momente für das eine wie für das andere.

Führen ist immer Beziehungsarbeit: zwischen Personen in ihren Rollen, durch ihre Rollen, als Personen diesseits und jenseits ihrer Rollen. Sie findet immer auf der ‚Wer bin ich für dich, wer bist Du für mich‘-Ebene statt. Meistens natürlich unter der Wasserlinie des kulturellen Eisbergs, während man eben auf der Oberfläche irgendwelche Themen abhandelt.
Tough Love besteht unter anderem aus der Kunst, zum richtigen Zeitpunkt das, was auf der Beziehungsebene passiert, momentan ans verbale Tageslicht zu holen – also die Person zu sein, die es aktiv tut. Wenn das eine Person tut, muss die andere folgen: ein sehr mächtiges Werkzeug.

Eng mit dem Fragenstellen zusammenhängend, aber noch eine Stufe saftiger: Beziehungsprozesse, die in Echtzeit ablaufen, in Echtzeit verlangsamen, sie dadurch gewissermaßen eskalieren. Alles, was nach den Mustern verläuft: „Einen Moment mal …“, „Was passiert hier eigentlich gerade …“, „Jetzt mal ganz langsam …“.

Welches sind die konkreten Werkzeuge der Kunst, mit Tough Love zu führen, auf Verhaltensebene, von jedermann zu bezeugen? Sie alle entspringen natürlich genau diesem Geist, und deswegen hängen sie auch sehr eng zusammen. Sie setzen alle den Dienst an einer gemeinsamen Dritten Sache voraus, einem Fokus, dem man in Hingabe dient. Sie sind alle geboren aus Mut und Demut, und sie setzen beides voraus, indem sie beides verwirklichen. Wenn sie das nicht tun, dann resultiert aus ihrer Anwendung meist mehr Unheil als irgendetwas Gutes. Es ist immer die Hand des Handwerkers, die den Hammer führt. A Fool with a Tool is still a Fool.

Was ist anders am Führen von Führungskräften gegenüber dem Führen von ‚normalen‘ Mitarbeitern?


Wenn Ihr Direct Report selbst ein Team oder eine Abteilung führt, ist er nicht nur Ihr Mitarbeiter und in wechselseitiger Abhängigkeit mit Ihnen verbunden, sondern auch Repräsentant seines Verantwortungsbereichs, also in wechselseitiger Abhängigkeit und Loyalität auch seinen eigenen Mitarbeitern verpflichtet. So wie Ihnen das gegenüber Ihrem Boss auch geht. Dadurch wird Ihre Beziehung ein schon komplexer Balanceakt verschiedener und nicht immer deckungsgleicher Abhängigkeiten.

Im zweiten Teil dieser Reihe habe ich spezifiziert, welche unterschiedlichen systemischen Ausgangsbedingungen Sie für Ihre Führungstätigkeit vorfinden können und was das jeweils an Herausforderungen an Sie in Ihrer neuen Rolle beinhaltet. In diesem abschließenden dritten Teil soll es nun ganz konkret darum gehen, wie Sie die ersten Meetings gestalten.

Im ersten Teil dieser Serie habe ich ausgeführt, welche besonderen Herausforderungen sich für Sie als Führungsperson allein daraus ergeben, dass etwas Neues beginnt: Anfänge sind magisch. In diesem Teil möchte ich ausführen, was für Sie als Herausforderung noch ‚oben drauf‘ kommt, je nachdem, wie der systemische Kontext ihrer Beziehungsaufnahme zu Ihrem neuen Team genau ist.

Es gibt einige klassische Möglichkeiten, wie Sie zur Führung des Teams oder Gremiums gelangt sein können, und diese jeweiligen Besonderheiten spielen für Ihre initiale Beziehungsdefinition eine große Rolle: 

 

Leadership Blog

  • Coaching (5)

    Vom Ist zum Soll. Von den Zielen zu Maßnahmen. Vom Problem zur Lösung.(...)

  • Leadership (21)

    tough love coverBlogreihen auf der Basis von Tough Love - Führen ist Beziehungsarbeit

  • Beziehungen (11)

    (...) die globalisierte Matrix von Interdependenz und Konkurrenz betrachtet, und wie diese uns als ‚Global Citizens‘ herausfordert: Wozu sind wir aufgerufen? Diesmal geht es um das Verhältnis von Geben und Nehmen.

  • Publikationen (3)

    die heiligen kueheDie heiligen Kühe und die Wölfe des Wandels
    Tough Love Führen ist Beziehungsarbeit. Ständig.

  • Konflikte (6)

    (...) spezifische Verhältnisse von Abhängigkeit und Konkurrenz (...) Anspruch auf Führung (...) Konfliktlösungstemplates

  • Kollektive Intelligenz (10)

    (...) das Konzept der kollektiven Intelligenz (...) welche Aufgaben und Herausforderungen sich für die Führung in Organisationen ergeben

  • Kulturelle Kompetenz (12)

     update soon

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