Kollektive Intelligenz und kulturelle Kompetenz – die Führungskraft als Betriebs-Schamane (10)

Wie gelingt es, Ihr Team mehr und mehr in Selbstorganisation und Selbstführung im Innern zu unterstützen, so dass Sie sich mehr und mehr Ihrer eigentlichen Kernaufgabe widmen können: Ihren Verantwortungsbereich in der systemischen Außenwelt zu vertreten und den von Ihnen verantworteten Beitrag zum größeren Ganzen zu schärfen?

Bis jetzt – in den Phasen Eins, Zwei und Drei ihres Selbstorganisationsprozesses als interdependente arbeitende Einheit – waren Sie in Ihrer Beziehungsaufnahme zur Gruppe sehr dominant. Sie mussten das sein, denn damit haben Sie den Prozess des Kennlernens und Zurechtraufens beschleunigt – und Ihren Einfluss dafür genutzt, die Arbeitsbeziehungen und die Kultur in Ihrem Sinne (und im Sinne Ihrer Auftraggeber) zu formen.

So dominant kann man aber nicht ewig bleiben, das wäre aufreibend und müsste vorzeitig in Burnout aus Dusseligkeit oder Kontrollzwang enden. Ihre Anstrengung soll ja eine Investition sein, die sich in Produktivität, Qualität und Intelligenz auszahlt. Und die gute Nachricht ist: Sie dürfen. Nein: Sie müssen loslassen. Willkommen in Phase Vier!

Es verhält sich hier (in Analogie zur Beziehungsaufnahme zu Einzelnen) nämlich so, dass das Team nicht in sein ganzes Potenzial hineinwachsen kann, wenn Sie nicht willens sind, ‚kleiner‘ zu werden.

Sie können Ihre Leute nicht empowern, wenn Sie nicht Power abgeben.

Wenn Sie fortfahren, alles zu kommentieren, immer alles zu kontrollieren, alles zu ent-scheiden, alles zu sanktionieren, machen Sie sich unentbehrlich und unabkömmlich, und Sie halten Ihre Leute klein und abhängig. Das sind die meisten von uns auf Dauer nicht gern, und das hat mein tiefes Verständnis. Darunter werden Produktivität und Intelligenz Ihrer Teamleistung leiden, und auf Sicht auch Motivation und Identifikation.

Sobald Sie also den Prozess der Stabilisierung und Konsolidierung beobachten, den ich in diesem Abschnitt ausbreite (und der ja auch Ergebnis Ihrer Arbeit und Ihres Einflusses ist), ist das für Sie Erlaubnis und Auftrag, zunehmend weniger in Detailfragen einzugreifen und die Gruppe in ihre Kraft zu verhelfen. Dies sind die Dinge, die Sie konkret tun können:

Unterstützen Sie alles, was zur gemeinschaftlichen Gewohnheitsbildung beiträgt: Feiern von Erfolgen, Rituale, Parties, After-Work Get-Togethers und so weiter.

pentagram diversity

Arbeiten Sie weiter an der Qualität Ihrer öffentlichen Arena, und ermutigen und fordern Sie Ihre Leute, diese als Ort des gemeinschaftlichen Denkens zu nutzen. Das beinhaltet die explizite Aufforderung, auch Sie zu beeinflussen. Machen Sie deutlich, was es braucht, will man Eindruck auf Sie machen.

Fordern Sie dazu auf, diesen Tango auch miteinander zu tanzen und darüber in Konkurrenz zu gehen. Wenn Ihre Teammitglieder selbst auch Repräsentanten eigener Verantwortungsbereiche sind und also auch in deren wohlverstandenen Interessen sprechen und handeln, stellen Sie so viel wie möglich Transparenz über diese Interessen her. Sie entscheiden immer wieder über die Grenzen der öffentlich geteilten Realität!

Treten Sie für die Gewichtung von Interessen ein, die den Gesamtzielen am dienlichsten sind, für die Sie alle arbeiten.

Beginnen Sie, Ihre Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Leistung zu erhöhen. Machen Sie das deutlich.

Fördern Sie und fordern Sie von den Teammitgliedern, sich gegenseitig Feedback zu geben und an der Verbesserung und dem Feintuning der Zusammenarbeit zu feilen. Vermitteln Sie Ihren Leuten, dass sie ihre Beziehungen miteinander genauso wichtig nehmen mögen, wie Sie das mit Ihrer Beziehung zu ihnen allen tun.

vielfalt

Delegieren Sie zunehmend Problem- und Konfliktlösungen an die ‚Arbeitsebene‘, also an die, die tatsächlich konkret und fühlbar mit der Angelegenheit umgehen müssen – getreu der Devise: um Teil der Lösung sein zu können, muss man erst einmal Teil des Problems sein. Lassen Sie sich die Lösungen präsenteren und nicken Sie sie ab, wenn Sie der Meinung sind, sie können funktionieren.

Unterstützen Sie insgesamt Leute, die sie respektieren und denen Sie vertrauen, im Einfluss, den die auf andere versuchen zu nehmen. Das müssen nicht unbedingt, und sollten nicht nur unbedingt, Leute sein, die immer mit Ihnen einer Meinung sind (solange sie mit der großen Richtung einverstanden sind und in öffentlichen Situationen loyal). Es sollten aber Leute sein, die geistig nicht nur an der Oberfläche ihrer konkreten Tätigkeiten kleben:

Wer blickt über den eigenen Tellerand hinaus, hat ein Verständnis vom eigenen Beitrag zum großen Ganzen und einen Blick auf die externen Stakeholder, denen man verpflichtet ist?

Wie weit Sie in all dem gehen können, ist natürlich abhängig von Ihren systemischen Gestaltungsspielräumen. Es geht am besten, wenn Sie disziplinarisch verantwortlich sind und es klare Berichtsstrukturen gibt. Diese systembedingten Einschränken bestimmen ja das Maß mit, in dem Sie ‚loslassen‘ können. Idealerweise ist Ihr Team jetzt so weit, weitgehend ohne Ihre ständige Präsenz und Intervention auskommen zu können und dabei auch noch Spaß an der Zusammenarbeit zu haben. Auch, wenn die nicht immer vollkommen friedlich ist – was sie hoffentlich nicht ist.

Ihre Präsenz in Ihrer öffentlichen Arena ist immer vonnöten. Ihre Aufwände für Zweiergespräche mit Team-Mitgliedern sollten jetzt aber bedeutsam abgenommen haben. Timing!

So dass Sie sich mehr und mehr der Repräsentation Ihres Verantwortungsbereichs in der systemischen Außenwelt widmen können, bitte. Sie sind der Kanal der kollektiven Klugheit zwischen dem Mikrokosmos Ihres Teams und dem Makrokosmos der systemischen Umwelt. Im besten Falle amtlich bestallter, mit wohldefinierten Privilegien und Verpflichtungen ausgestatteter Betriebs-Schamane/-Schamanin/-Schamanissimumski/-ka/-ko/-jewitsch ...

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