breaking news from the edge

Im zweiten Teil dieser Reihe habe ich spezifiziert, welche unterschiedlichen systemischen Ausgangsbedingungen Sie für Ihre Führungstätigkeit vorfinden können und was das jeweils an Herausforderungen an Sie in Ihrer neuen Rolle beinhaltet. In diesem abschließenden dritten Teil soll es nun ganz konkret darum gehen, wie Sie die ersten Meetings gestalten.

Eine Arbeitsbeziehung beginnen

Wie auch immer genau Ihre systemisch bedingten Herausforderungen beim Start einer neuen Gruppe aussehen, die Antwort auf die Frage, wie Sie einen gelungenen Beginn mit Ihren Leuten hinlegen können, ist dieselbe: Erzählen Sie als Erstes Ihre eigene Geschichte bis hierher, in Ihrer Rolle und als Person, und dann fordern Sie die andere Seite (also das Team) dazu auf, dasselbe zu tun, und hören Sie diesen Geschichten gut zu.

 

Die eigene Geschichte erzählen

Erzählen Sie, was Sie vorher gemacht haben, was Sie persönlich an dem Wechsel gereizt und Sie dazu bewogen hat. Wenn Sie vorher Teammitglied waren, werden Ihre Mitarbeiter natürlich Ihre Geschichte kennen, aber ganz besonders neugierig darauf sein zu erfahren, auf welche Änderungen sie sich einzustellen haben. Sie selbst werden unter Umständen bemüht sein zu versichern, dass sich an den persönlichen Beziehungen nicht viel ändern sollte, aber machen Sie das lieber nicht, denn sie werden sich natürlich verändern, und Sie dürfen sich nicht gleich am Anfang zur Geisel alter Kumpelsolidarität nehmen lassen.
Erzählen Sie, welchen inhaltlichen Fokus Sie gerne setzen und verfolgen möchten und was gegebenenfalls die Mission ist, auf die Sie Ihr Vorgesetzter mit der Ernennung schickt. Erläutern Sie, welche Herausforderungen für Sie alle gemeinsam daraus ergeben werden.


Stellen Sie dar, welche Erfahrungen, Talente und Überzeugungen Sie bei sich selbst sehen, die Sie Ihrem gemeinsamen Erfolg zur Verfügung stellen möchten. Beschreiben Sie genauso, wo Sie noch wenig Knowhow und Erfahrung haben, wieviel Sie davon brauchen, und wo Sie also darauf angewiesen sind, dass die Gruppe oder einzelne Mitglieder Sie möglichst zügig schlau machen.
Benennen Sie, wer Ihre wichtigsten Stakeholder sind und welchen Unterschied Sie gemeinsam aufgerufen sind, für die zu machen – worin genau also deren Interessen an Ihren Ergebnissen bestehen. Diese Aspekte sind natürlich ganz besonders dann wichtig, wenn ein Team wirklich ganz neu startet, wie das in der Regel bei Projektteams vorkommt, oder als Ergebnis von Umstrukturierungen.
Stellen Sie dar, wie Sie Ihre Beziehung zum Team definieren möchten, wer Sie für die Gruppe sein möchten, welche Erwartungen die Mitglieder also an Sie haben dürfen, und was Sie gerne von den Teammitgliedern erwarten würden, damit Sie gemeinsam erfolgreich sein können.

 

Den Geschichten der anderen zuhören

Welche Geschichte hat das Team, das Sie jetzt gerade übernommen haben. Seit wann existiert es, wer ist schon von Beginn an dabei, wer sind die jüngsten Mitglieder?
Was die waren großen Triumphe und Krisen in der Geschichte. Worauf ist man gemeinsam besonders stolz? Was bedauert man am meisten?
Welche Erfahrungen hat die Gruppe mit Chefs, wie viele Wechsel es gab in der Führung und so weiter? Wie waren und sind insbesondere die Gefühle Ihrem Vorgänger gegenüber? Wenn die Person gemocht und geachtet war, ist es gut, hier sein Mitgefühl dafür auszudrücken, dass das Team es bedauert, sie verloren zu haben. Und es ist vielleicht auch gut zu betonen, dass man natürlich anders ist als der Vorgänger und daran ja auch nichts machen kann. Wenn die Person unbeliebt war, ist es gut, hier ein bisschen darüber zu erfahren, welche Hoffnungen sich an den Nachfolger knüpfen – also an Sie. Sortieren Sie still für sich all diese Informationen danach, was sie sagen über die persönlichen und die Rollenerwartungen, denen Sie begegnen. Wenn Sie ein Projektteam übernommen haben, fragen Sie hier einfach die Leute nach den Erfahrungen, die die Leute in anderen Projekten mit der Zusammenarbeit gemacht haben.
Wie war man es bisher gewohnt, Dinge zu tun? Womit ist man zufrieden und würde es gerne so weitermachen? Womit war man schon lange unglücklich und würde es gerne geändert sehen? Wie hat man einander über alle diese systemischen Unvollkommenheiten hinweggeholfen? Schließen Sie still für sich: welche Teamkultur wird darin sichtbar? Wie sind unter Umständen die informellen Führungsverhältnisse im Team? Wenn Sie ein Projektteam formen oder übernehmen, fragen Sie, welche Berührungspunkte die Leute bisher mit dem Thema hatten und wo sie damit gerade stehen.
welche Sitten und Gebräuche pflegt man in diesem Team? Gibt es Anlässe, die man gemeinsam begeht, gibt es Rituale, etwa regelmäßige Teamtage oder Kegelabende oder sonstige Aktivitäten, die die Leute verbinden? Schließen Sie für sich still daraus, was Sie bewahren und was Sie wahrscheinlich verändern wollen werden, um es mit Ihren Ziel- und Wertvorstellungen, aber auch ihren persönlichen Neigungen zu verbinden.

 

Die Arbeitsbeziehung definieren

Wenn Sie all diese Dinge in einer ersten Zusammenkunft gesagt und gehört haben, ziehen Sie sich mit der Fülle der Informationen zurück und überlegen (vielleicht mit einer vertrauten Person zusammen), wie Sie sich am klügsten an die Gruppe ankoppeln können – das nutzend, was an Erfahrungen und Stärken da ist, sich auf das beziehend, auf das die Gruppe besonders stolz ist, nüchtern das bilanzierend, was Sie als defizitär oder betriebsblind oder verbesserungswürdig bewerten. Seien Sie dabei gewiss, das Sie schon starke Beziehungssignale gesandt haben, allein dadurch, dass Sie sich der Mühe unterzogen, ein paar Fragen zu stellen.


Kommen Sie dann zurück und präsentieren dem Team Ihre inhaltlichen Absichten und Ziele, Gestaltungswünsche und Hoffnungen. Setzen Sie diese immer wieder in Beziehung zu der Geschichte Ihres Teams. Machen Sie dann ein vorläufiges, aber wohl definiertes Angebot Ihrer Rollenbeziehung, für die jetzt absehbare Zeit. Betonen Sie Ihre Erwartungen und machen Sie Versprechungen, die Sie ernst meinen und mit ein bisschen Glück halten können. Machen Sie klar, wo Sie Hilfe brauchen und wie Sie sich die holen möchten, und von wem. Kündigen Sie ein Review in spätestens einem halben Jahr an – früher, wenn es für eine der Parteien notwendig scheint. Eröffnen Sie dann die Diskussion und beginnen, wo es nötig ist, Beiträge und Rollen zu klären. Achten Sie darauf, wie die Leute sich zu Ihren Zielen und Absichten äußern.

 

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