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Führungskulturen muss man eigentlich nicht entwickeln. Sie entwickeln sich von selbst, sobald Menschen zusammenkommen, um etwas gemeinsam zu erreichen, und das Führungssystem errichten, von dem sie glauben, dass es dem, was sie erreichen wollen, besonders angemessen ist. Und das wird sehr unterschiedlich sein: ob man Motorräder baut oder ein Hotel betreibt oder eine Bank, macht einen großen Unterschied. Das Gewerk, wie man früher sagte.
Was ich damit sagen will: sobald man sich die Frage stellt, wie man die Führungskultur (des Bereiches, für den man verantwortlich ist) entwickeln kann, ist bereits etwas faul im Staate Dänemark. Ich komme weiter unten darauf zurück.

 

Wie entsteht eine Führungskultur?


Grundsätzlich gilt: Ihre Führungskultur entwickeln Sie. Durch alles, was Sie als Führungsperson tun und was Sie nicht tun. Alle anderen, die rangniedriger sind als Sie, studieren das sehr genau und stellen ihr Verhalten darauf ein – und natürlich ganz besonders darauf, wie Sie auf dieses Verhalten reagieren. Dazu braucht man gar nicht unmittelbar betroffen sein: es reicht schon mitzubekommen, oder erzählt zu bekommen, wie Sie auf das eine oder andere Verhalten einer Kollegin oder eines Kollegen reagiert haben, und jeder resümiert sofort für sich, wie es einem selbst ergehen würde, wäre man in der Situation des Betroffenen. Das ist vielleicht Ihre größte Macht: dass Sie mit all Ihren Handlungen Kultur erzeugen – ob Sie das nun wollen und sich dessen bewusst sind oder nicht.

 

Worte und Taten


Natürlich haben Sie Absichten und Wertvorstellungen, vielleicht sogar Ideale, was die Kultur der Führung und Zusammenarbeit in Ihrem Verantwortungsbereich betrifft. Die kommunizieren Sie mit Worten – in Ansprachen, Folien, Prospekten, Leitlinien und so weiter. Diese Worte sind wichtig für Ihre abhängig Beschäftigten, aber auch für Ihre Lieferanten und Kunden und Subunternehmer, denn an ihnen werden Sie gemessen, und die Führungskultur, die sich im Angesicht solcher Worte tatsächlich entwickelt.
Und dann treffen Sie natürlich auch Entscheidungen und setzen sie in Handlungen um, jeden Tag, hunderte von Malen, auch wenn Sie gerade nicht über die Werte der Führungskultur reden (was man ja auch nicht jeden Tag hunderte von Malen tun kann). In welchem Verhältnis genau das, was Sie verkünden, zu dem steht, was Sie tun, ist, Sie ahnen es bereits, für alle, die von Ihnen abhängig sind, die ultimative Messlatte für Ihre Glaubwürdigkeit.
Wenn es also zwischen Ihren Worten und Ihren Taten dauerhaft einen bedeutsamen Unterschied gibt, oder gar krasse Diskrepanzen, wird das in der Mitarbeiterschaft ein Verhalten erzeugen, das in Worten Ihren Worten folgt und in den Taten Ihren Entscheidungen, und das daraus resultiert, wie die Leute den Unterschied zwischen Ihren Worten und Ihren Taten bewerten. Psychologisch ist das nur als Zynismus und eine Art kontrollierte Bewusstseinsspaltung hinzukriegen, die Auswirkungen auf die Arbeitsergebnisse sind unvermeidlich und negativ.
Unter Umständen ist dies genau der Moment, in dem Sie sich beginnen zu fragen: wie kann ich meine Führungskultur entwickeln?

 

Absicht und Wirkung


Nun ist es ja nicht so (wie es von ‚unten‘ manchmal auszusehen scheint), dass man als Führungsperson, nur weil Worte und Taten auseinanderklaffen, gleich ein übler Betrüger und vorsätzlicher Lügner und Gemeinling ist. Vollständige Authentizität, die völlige und jederzeitige Übereinstimmung von Worten und Taten, ist und bleibt die Domäne von Kleinkindern und dementen Senioren. Es gibt eine Million gute Gründe dafür, dass unsere Taten unseren Worten nicht vollständig, oder nur erbarmungswürdig wenig, entsprechen.

Die Crux ist nur: wenn wir Führungsperson sind, schaffen wir auch damit Kultur. Die kollektive, die kulturelle Spaltung zwischen dem, was die Leute öffentlich uns gegenüber sagen und dem, was sie jeweils tun und verfolgen, entsprechen genau der Spaltung in uns selbst: zwischen dem, mit dem wir identifiziert sind und was wir nach außen kommunizieren, und dem, was unser Handeln letztlich leitet, und das nicht einfach mit unseren Absichten identisch ist. Das Ergebnis ist unweigerlich: ein kulturelles Spiegelkabinett, in dem nichts mehr real ist, für niemanden – auch nicht für Sie selbst. Denken Sie an Richard Fuld

 

Selbstkenntnis


Um das zu vermeiden, um herauszufinden, wo unternehmenskulturell der Hammer hängt, brauchen wir keine externen Beratungsdienstleister, keine Moderatorenarmeen und keine Fragebogenaktionen. Wir müssen uns selbst erforschen. Das alte delphische Motto ‚Erkenne dich selbst‘ ist für nichts so wichtig wie für die Frage, warum wir als Führungspersonen die Wirkungen haben, die wir haben, wie wir die Kultur erzeugen, die wir geschaffen haben, auch wenn unsere Absichten andere waren. So ist das nun einmal. Beschweren Sie sich nicht bei mir, dass ich die Dinge zu kompliziert mache. Mach ich nämlich nicht; ich mache es gerade so einfach wie möglich.
Weil wir Menschen sind, werden unsere Absichten niemals vollkommen identisch sein mit unseren Wirkungen. Weil wir Führungskräfte sind, werden wir an unseren Wirkungen gemessen. Wenn wir Selbstkenntnis über unsere Absichten erlangen wollen, können wir nach innen schauen und uns selbst erforschen – unsere Motive, Werte, Prinzipien, Loyalitäten, Verpflichtungen, und wie sie unsere Handlungen inspirieren. Wenn wir Selbstkenntnis über unsere Wirkungen erlangen wollen, müssen wir nach außen schauen und fragend erforschen, wie es kommt, dass wir bei den anderen bewirken, was wir bewirken. Anders geht es nicht. Am besten direkt, und nicht anonym, und ohne Umwege über Meinungsforschungs- und andere Experten. Erst aus beiden Informationsquellen, dem Innen und dem Außen, gewinnen wir die Qualität von Selbstkenntnis, deren Ergebnis es ist, dass unsere Wirkungen unseren Absichten in höherem Maße entsprechen.


In diesem Sinne: eine gute Führungskultur ist, wenn die Führung so mit sich und der Belegschaft umgeht. Man merkt sie daran, dass in der öffentlichen Arena des Systems so miteinander gesprochen werden kann, dass alle lernen.

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