breaking news from the edge

Führung dient der kollektiven Intelligenz, oder sie tut ihren Job nicht. Da die kollektive Intelligenz eines Systems von der Qualität der Arbeitsbeziehungen direkt abhängig ist, ist es in der Führungsrolle eine gute Idee, dieses Beziehungsfeld ‚auf dem Schirm‘ zu haben…

Statt sich nur auf die spontanen Alltagswahrnehmungen einerseits und auf grob quantifizierte Umfrageergebnisse andererseits zu verlassen (oder besser, sich ihnen zu überlassen), gibt es einen einfachen, einen direkten, zuverlässigen und billigen Weg, das zu erfahren, was Ihre Leute beschäftigt – und was Sie also beschäftigen muss, denn Sie brauchen einander.

Fragen Sie. Delegieren Sie diese Fragen nicht, sondern stellen Sie sie selbst, und dann hören Sie gut zu.

 


Story Time: Feedbackgespräche

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Die finden natürlich statt in der öffentlichen Arena Ihres Teams, und das heißt: nichts ist anonym. Alle sind Zeugen, von allem was ausgedrückt und nicht ausgedrückt wird. Alle sprechen und hören aus ihren Rollen. Solche Runden haben oft eine starke ‚multiplikative‘ Wirkung, sind also viel mehr als eine Informationserhebung. Sie sind das, und sie sind eine Intervention, und sie sind eine Beziehungsbotschaft:

Mir ist wichtig, von euch zu hören, wie ihr unsere Zusammenarbeit im Moment seht. Meine Meinung bilde ich mir anschließend.

 Aus irgendwelchen Gründen, die ich an dieser Stelle gar nicht tiefer explorieren möchte, haben die meisten Menschen eine instinktive Abneigung gegen solche Runden. Wahrscheinlich hat es damit zu tun, dass es hier eigentlich immer um die Beziehungsebene im Hier und Jetzt geht, zumindest ist das die eigentliche Absicht und Chance. Und sowas ist eben kulturell eisbergmäßig zutiefst unbehaglich. Aber das muss und sollte Sie nicht zurückhalten:

Tough Love Leadership zeigt sich auch in der Fähigkeit, jederzeit, auch ungekündigt, von der Sach- auf die Beziehungsebene zu wechseln. Wann immer es notwendig erscheint. Diese Freiheit müssen Sie sich als Diener*in Ihrer kollektiven Intelligenz nehmen dürfen.

Vielleicht fällt Ihnen ja ein besserer Name ein. Nennen Sie es Review oder Kollaborations-Update oder Lessons Learnt oder Befindlichkeitserhebungsaktivität oder Schnack-beim-Grill oder sonst etwas, was die Leute hinreichend attraktiv finden, um nicht gleich die Feedback-Panik zu bekommen. Oder benennen Sie es gar nicht, sondern erschleichen sich unaufgeplustert von jedem Ihrer Teammitglieder Antworten auf diese oder ähnliche Fragen:

Aus der Perspektive meiner Rolle, und aus meiner persönlichen Sicht,

Wie sehe ich unseren Fortschritt auf der Sachebene?
Wie geht es mir mit unserer Zusammenarbeit, da, wo wir ganz besonders abhängig voneinander sind?
Was halte ich in diesem Augenblick von uns als Team?
Was sind die Echos, die ich im Moment aus dem Außen über uns als Team mitbekomme, von ‚unten‘, von ‚der Seite‘, von ‚oben‘?
Welches sind vor diesem Hintergrund meine Erwartungen an die Führung (also an Sie – aber die Wortwahl ist schlauer, weil sie nicht gleich persönlich wird)?
Wie geht es mir insgesamt mit unserer Führung (dito, es umfasst ja schließlich auch Ihren Vorgesetzten, und dessen Vorgesetzte, und so weiter)?

Ihre besondere Herausforderung in einer solchen Runde liegt darin, nicht gleich nach jedem Beitrag, bevor er überhaupt ganz ausgebreitet ist, schon Lösungen und Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen aller Art zu versprechen oder anzukündigen oder vorzuschlagen.

Halten Sie Ihren Mund und hören Sie einfach zu; so schwer das auch ist. Fragen Sie nach. Helfen Sie dabei, gerade bei kritischen Punkten, die Essenz der Kritik noch vollständiger in den Raum zu holen. Bedenken Sie, dass Kritik zu äußern nicht einfach ist, und dem eigenen Chef oder der eigenen Chefin gegenüber schon mal gar nicht. Sie wird also meist schon gehemmt und verschraubt und relativierend und unter Vorbehalten und im Konjunktiv geäußert. Wenn dann gleich auf diesen ersten Augenschein aus Panik konstruktiv und lösungsorientiert reagiert wird, von Ihnen und auch von anderen, bevor irgendjemand überhaupt zu Ende gesprochen hat, kommt dabei nur weiterer und größerer Murks heraus.

Gerade bei allen kritischen Feedbacks, ob an Sie oder an andere, liegt also die Wunderformel in der Aufforderung: Erzähle mehr darüber!

Denken Sie an die fünf Schritte der Signalverarbeitung und lassen Sie sich die ganze Geschichte erzählen. Und danken Sie der Person, die das getan hat, weil sie der ganzen Gruppe damit einen Dienst an deren kollektiver Intelligenz getan hat. Nochmal: Reagieren Sie nicht vorschnell auf Einzelne. Nehmen Sie alles auf und reagieren Sie anschließend wohlüberlegt – womöglich gar nicht unmittelbar, sondern, nachdem Sie sich erst einmal für sich sortiert haben. Denn es geht nur vordergründig um Actions und Maßnahmen. Es geht um die Gestaltung Ihrer Beziehung zum Team, und es geht jedes Mal, wenn Sie in den Aufwand einer Feedbackrunde investieren, darum, ob Sie daran denken möchten oder sollten, Ihre Beziehung zum Team neu zu definieren oder anders zu gewichten.

Deswegen macht man so etwas auch nicht jede Woche, es sei denn, man hat sehr gewichtigen Anlass dazu. Einmal halbjährlich ist sicher eine gute Faustregel für die meisten Fälle.

Die wichtigste und jederzeit verfügbare Informationsquelle hier wie überhaupt in der Beziehungsarbeit ist meine Selbstwahrnehmung. Wie es sich für mich anfühlt. Ob es leicht oder ob es schwer ist. Ob ich ständig irgendwie rettend eingreifen muss oder ob alles an mir vorbeizulaufen scheint. Welche Atmosphäre mir entgegenschlägt, und was sie bei mir bewirkt, wenn ich den Raum betrete. Und so weiter. Wenn es sich für mich komisch anfühlt, und dies länger als ein paar Tage oder im Höchstfall Wochen, dann habe ich einen guten Grund, dem nachzugehen und mehr darüber zu erfahren. Tough Love in der Teamführung heißt auch:

Seien Sie proaktiv. Warten Sie nicht so lange mit der Beziehungsarbeit, bis sie Sie umzingelt hat. Das Ziel ist immer, dass es für Sie leichter wird, denn dann ist Ihr Team in seiner Kraft, dann tun Sie Ihren Job gut.

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Die Crux ist: Sie investieren Zeit. Und Ihr Zeitkonto ist von vielen Seiten unter Druck, und begrenzt. Da heißt es, sich in Selbstführung zu üben! Mehr dazu demnächst …

 

Dies alles und noch viel mehr steht natürlich in Tough Love.

Hier, hier oder am besten direkt bei uns im Wandelforum können Sie es online ruckizucki beziehen. 

Leadership Blog

  • Coaching (15)

    Vom Ist zum Soll. Von den Zielen zu Maßnahmen. Vom Problem zur Lösung.(...)

  • Leadership (43)

    tough love coverBlogreihen auf der Basis von Tough Love - Führen ist Beziehungsarbeit

  • Beziehungen (21)

    (...) die globalisierte Matrix von Interdependenz und Konkurrenz betrachtet, und wie diese uns als ‚Global Citizens‘ herausfordert: Wozu sind wir aufgerufen? Diesmal geht es um das Verhältnis von Geben und Nehmen.

  • Publikationen (4)

    die heiligen kueheDie heiligen Kühe und die Wölfe des Wandels
    Tough Love Führen ist Beziehungsarbeit. Ständig.

  • Konflikte (6)

    (...) spezifische Verhältnisse von Abhängigkeit und Konkurrenz (...) Anspruch auf Führung (...) Konfliktlösungstemplates

  • Kollektive Intelligenz (10)

    (...) das Konzept der kollektiven Intelligenz (...) welche Aufgaben und Herausforderungen sich für die Führung in Organisationen ergeben

  • Kulturelle Kompetenz (21)

     update soon

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