breaking news from the edge

Gute Frage. Meine kurze Antwort ist: er ist keineswegs allmächtig, aber gut zu haben. Wie er aussieht und welche Folgen das für die Beziehungsdefinition zum Team hat, das soll sich in diesem und den folgenden Abschnitten entblättern …

 lifeboat

 

Die Leitgedanken, bezogen auf unseren systemischen Fokus, das Führen in komplexen hierarchischen Organisationen, werden sein:


Ich vertraue auf die angeborene Fähigkeit meiner Gruppe zur Selbstorganisation und ‚surfe‘ sie.
Ich stelle der Gruppe in meiner Führerschaft das zur Verfügung, was sie im Moment braucht, aber aus sich heraus systemisch nicht geben kann.
Alles, was ich tue oder lasse, ist eine Investition in die kollektive Intelligenz (und also die Selbstorganisationskompetenz) meiner Gruppe.
Ich tue oder lasse alles nur, wenn und solange es nötig ist, um die Produktivität meines Teams zu erreichen und sicherzustellen.

 

Damit das Geben und Nehmen stimmt. Damit meine Beziehungsarbeit mit meinem Team nicht anstrengend wird. Damit jede*r ihr oder sein Bestes beitragen kann. Damit wir gemeinsam besser sind als alleine.
Dann also jetzt zum Handwerk – und zum Kunsthandwerk, und zur Kunst – der Beziehungsarbeit in der Führungsrolle mit Gruppen im Prozess ihrer Entwicklung.

Die Beziehung definieren

Alles, was ich schon in dem Abschnitt über den Beginn von Führungsbeziehungen zu Einzelnen aufgezählt habe, gilt natürlich hier analog – mit diesem bedeutsamen Unterschied:

In Ihrer Beziehungsaufnahme zu Ihrer Gruppe gestalten Sie vom ersten Augenblick an Kultur. Ob Sie es wollen oder nicht. Ob Sie es wissen oder nicht.

Wie Sie Ihre Arbeitsbeziehung mit der Gruppe herstellen und definieren, wird sich sofort multiplizieren und nicht nur Ihre Beziehungen zu den Teammitgliedern beeinflussen, sondern auch die Beziehungen der Teammitglieder untereinander, und sich so fortpflanzen. Die Art und Weise, wie Sie zu Einzelnen im Team Beziehung aufnehmen, wird entweder sowieso von anderen bezeugt, oder die Kollegen tauschen sich in Ihrer Abwesenheit darüber aus – und jede*r zieht die eigenen Schlüsse daraus, indem man sich fragt, mit welcher Reaktion von Ihnen man/frau selbst in einer vergleichbaren Situation zu rechnen hätte.

So wie Sie zu jedem einzelnen Mitglied Beziehung aufnehmen, nehmen sie zu allen Beziehung auf. Und das wirkt dann wiederum auf Sie zurück.

Anfänge sind auch in Gruppen magisch. Besonders alles, was Sie am Anfang tun oder lassen, wird sich prägend auf lange Zeit auswirken – zum Guten oder zum Schlechten, und meistens beides. Sie selbst erschaffen nämlich die Realität, in der Sie sich dann wieder zurechtfinden müssen. Also: mal wieder Zeit, sich aufs Äußerste zu fordern und beizeiten alles richtig zu machen. Tough Love.

Es gibt einige klassische Möglichkeiten, wie Sie zur Führung des Teams oder Gremiums gelangt sein können, und diese jeweiligen Besonderheiten spielen für Ihre initiale Beziehungsdefinition eine große Rolle:

servant leadership

 

Sie sind aus dem Team aufgestiegen.

Hier liegt Ihre persönliche Herausforderung darin, mit der Änderung in Ihrem unpersönlichen Rangverhältnis zu Ihren ehemaligen Kollegen und jetzigen Mitarbeitern klarzukommen. Ihre Mitarbeiter und Ex-Kolleg*innen stehen vor derselben Herausforderung. Die Veränderung wird, selbst wenn keiner sich das so wünscht, auch die persönlichen Beziehungen aller Beteiligten verändern.

Sie sind von intern, aber aus einer anderen Abteilung in die Führungsposition gewechselt.

In diesem Fall erwarten Sie eventuell zwei Herausforderungen.
Die erste: alle Teammitglieder kennen sich untereinander, wahrscheinlich zum Teil seit Jahren. Es gibt eingeschliffene Sitten und Rituale und Gebräuche und Vorgehensweisen, mit denen alle vertraut und verbunden sind, nur Sie nicht. Wie schaffen Sie es also, ein akzeptiertes Mitglied zu werden und möglichst schnell das Vertrauen der Gruppe zu gewinnen?
Die zweite: Sie sind eventuell kein Experte für die Sachthemen und Aufgaben, mit denen Ihre Leute betraut sind, während die schon seit vielen Jahren in ihnen erfahren sind, und mit ihnen handwerklich identifiziert. Sie haben aber Ihre eigenen Vorstellungen über das, was Sie gerne gestalten und verändern möchten in der Erfüllung Ihres gemeinsamen Beitrags, und Ihr*e Chef*in hat Sie unter Umständen auf die Umsetzung dieser Ideen verpflichtet, inklusive Zielvereinbarung. Wie kriegen Sie es hin, den Respekt Ihrer Leute zu gewinnen, sie auf Ihre Ideen einzuschwören und dabei alle motiviert zu halten, ihr jeweils Bestes beizutragen?

Sie kommen von extern, aus einer anderen Unternehmenskultur.

In dieser Situation gelten natürlich alle Dinge, die ich für den internen Wechsel ausgeführt habe, plus: Sie sind Weltreisende*r, der oder die frisch in einem fremden kulturellen Archipel gelandet ist, welcher jetzt zur neuen Heimat werden soll. Selbst wenn Sie in einer Firma einer Ihnen vertrauten Branche gewechselt haben, ist das so: Nehmen Sie nichts für selbstverständlich.
Ihre Herausforderung hier besteht hier zusätzlich darin, möglichst zügig kundig zu werden in dieser neuen Kultur, damit man Sie nicht mehr als Outsider behandelt. Dazu gehört natürlich, alle Akronyme und Abkürzungen schnell zu meistern. Dazu gehört auch, die unpersönlichen und die persönlichen Beziehungsnetzwerke zu sondieren, und die Sitten und Gebräuche und die heiligen Kühe der Kultur zu identifizieren, damit man Fettnäpfe vermeidet. Und dazu gehört last not least, die eigenen stillen Vorannahmen darüber in der Schwebe zu halten, wie die Dinge in der Welt zu laufen haben: um sie nicht unbewusst überzustülpen und eventuell schon verbrannt zu sein, bevor man selbst es überhaupt gemerkt hat.

Sie sind Projektmanager*in eines neu zusammengestellten Projektteams.

Dann liegt eventuell Ihre Herausforderung darin, zum einen unter kurzfristigem Ergebnisdruck zu stehen und zum anderen keinen direkten, durch disziplinarische Verfügungsgewalt gedeckten ‚Zugriff‘ auf Ihre Projektmitarbeiter zu haben, die vielleicht zusätzlich noch hierarchisch gleich oder zum Teil sogar höher angesiedelt sind, siehe oben.
Wie können Sie also Ihre Ziele erreichen, indem Sie die persönlichen Beziehungen zu den Mitspielern stärken, den Stakeholdern die Bedeutung Ihrer Ziele für das Ganze ‚ver-kaufen’ und Eskalationsroutinen zu Ihren Oberen gekonnt nutzen?

Sie sind Chef eines virtuellen Teams geworden, das aus Mitgliedern besteht, die physisch in unterschiedlichen Ländern, eventuell unterschiedlichen Zeitzonen und Kontinenten sitzen.

Sie haben wahrscheinlich nur ein bis zweimal pro Jahr die Gelegenheit, sich in Echtzeit und 3D zu begegnen. So etwas wird ja immer häufiger in der globalisierten Zusammenarbeit. In diesem Fall gelten fast alle Empfehlungen, die jetzt folgen werden, auch für Sie – allerdings mit allen Einschränkungen, die sich aus der Tatsache ergeben, dass Sie sich kaum körperlich treffen. Das bringt nämlich mit sich, dass Sie miteinander Ihre öffentliche Arena teilen (dafür gibt es ja Technologien), aber keine privaten Räume, und die sind genauso wichtig: man kann nicht einfach mal drauf los reden, sich Geschichten erzählen, Unfertiges und nicht zu Ende Gedachtes austauschen und so weiter. Versuchen Sie also, so viele Plattformen wie möglich zu schaffen, auch elektronische, die dem immerhin nahekommen. Wie auch immer genau Ihre systemisch bedingten Herausforderungen beim Start einer neuen Gruppe aussehen, die Antwort auf die Frage, wie Sie einen gelungenen Beginn mit Ihren Leuten hinlegen können, ist dieselbe:

Erzählen Sie als erstes Ihre eigene Geschichte bis hierher – in Ihrer Rolle und als Person.

 wisdom

 

Und dann fordern Sie die andere Seite (also das Team) dazu auf, dasselbe zu tun -  und hören Sie diesen Geschichten gut zu. Bauchatmung!
Was auch immer genau es ist, das jetzt als Neues startet, es hat immer schon längst begonnen, bevor es jetzt geboren wurde. Jetzt ist die Zeit, sich gegenseitig darin abzuholen, damit eine tragfähige Beziehung entstehen kann. Die braucht es, um das Team und Sie durch die folgenden Untiefen des Entwicklungsprozesses zu tragen …

  

All dies und noch viel mehr steht in Tough Love.

Hier, hier, über Ihre lokale Buchhandlung oder direkt bei uns im Wandelforum können Sie es zu Ihrer Erbauung, Bildung und Befreiung online beziehen.

 

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  • Coaching (15)

    Vom Ist zum Soll. Von den Zielen zu Maßnahmen. Vom Problem zur Lösung.(...)

  • Leadership (38)

    tough love coverBlogreihen auf der Basis von Tough Love - Führen ist Beziehungsarbeit

  • Beziehungen (21)

    (...) die globalisierte Matrix von Interdependenz und Konkurrenz betrachtet, und wie diese uns als ‚Global Citizens‘ herausfordert: Wozu sind wir aufgerufen? Diesmal geht es um das Verhältnis von Geben und Nehmen.

  • Publikationen (4)

    die heiligen kueheDie heiligen Kühe und die Wölfe des Wandels
    Tough Love Führen ist Beziehungsarbeit. Ständig.

  • Konflikte (6)

    (...) spezifische Verhältnisse von Abhängigkeit und Konkurrenz (...) Anspruch auf Führung (...) Konfliktlösungstemplates

  • Kollektive Intelligenz (10)

    (...) das Konzept der kollektiven Intelligenz (...) welche Aufgaben und Herausforderungen sich für die Führung in Organisationen ergeben

  • Kulturelle Kompetenz (20)

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