breaking news from the edge

Zielorientierung, ‚smarte‘ Zielsetzungen und Zielvereinbarungs- und -Monitoring-Systeme sind einige der ganz heiligen Kühe postmoderner Unternehmenskulturen. Hier möchte ich im Lichte des gesunden organisationsanthropologischen Menschenverstandes amplifizieren, welche Auswirkungen dies auf Selbstorganisation und kollektive Intelligenz hat, und was das für Sie in der Rolle der Teamführung bedeutet – und ermöglicht …

Nur wenige Unternehmenskulturen, mit denen ich bisher Berührung hatte, pflegen damit einen bewussten und expliziten Umgang: oft wird weder gesagt, dass Zielvereinbarungen geheim bleiben sollten, noch wird geboten, dass sie öffentlich zugänglich zu sein haben. Anthropologisch sehr merkwürdig, aber bitte sehr ... 

Wenn das bei Ihnen auch so ist, ist das Gute daran: Sie haben die Wahl. Sie können entscheiden, wie offen Sie mit Ihren eigenen Zielvereinbarungen umgehen möchten, und mit denen zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeiter*innen (und mit und deren Mitarbeiter*innen …). Wie auch immer Sie es tun, tun Sie es bewusst. Sie erschaffen damit Kultur. Fragen Sie sich immer wieder:

Gibt es gute Gründe – und wenn ja, welche genau – und wie zwingend sind diese –  die dagegen sprechen, dass ich transparent mit unseren Zielvereinbarungen verfahre?

Eine Variation dieses Themas (Transparenz von Zielen) ist: Ziele, die ja grundsätzlich den Treppenstufen der Hierarchien folgend heruntergebrochen werden, sind innerhalb des eigenen ‚Silos‘ der Organisation einigermaßen bekannt, aber horizontal, über die Silo-Grenzen hinweg, nicht – und niemand kommt auf die Idee, die Kolleg*innen aus dem anderen Silo danach zu befragen.

So entstehen dann scheinbar unerklärliche Reibungen, Disparitäten von Abhängigkeiten und Konflikte, und irgendwann wird es persönlich. Das ließe sich mit ein bisschen Glück vermeiden, wüsste man mehr voneinander. Gehen Sie also pragmatisch in Führung:

Denken Sie vor allem daran, Ihre Teammitglieder z.B. in Projektteams danach zu befragen, wenn die aus anderen Silos entsandt sind.

Sie konkurrieren nicht mit Ihrem Team, sondern Sie helfen einander. Basta.

Das haben wir schon klargestellt, und dem ist hier nichts hinzuzufügen. Die Mitglieder Ihres Teams allerdings stehen durchaus in Konkurrenz zueinander, und das sollten sie sogar. Wie Sie diese Konkurrenz gestalten und managen und welche Kultur der Zusammenarbeit daraus entsteht, das ist Ihre Herausforderung und Ihre Verantwortung.

Ihre Teammitglieder konkurrieren sowohl um ihr Ergebnis, ihren Anteil an Ihrer Aufmerksamkeit und Würdigung, ihren relativen Anteil am Gesamterfolg und ihrem (nicht zuletzt dadurch bestimmten) Zugang zu Ihnen und Einfluss auf Sie. Um den Output eben. Sie konkurrieren natürlich aber auch um den Input: um Budgets, Priorisierung ihrer Tätigkeiten, um Ihre Unterstützung gegenüber dritten Parteien und deren Prioritäten, um Stellen, um Ressourcen aller Art. Die wechselseitige Abhängigkeit zwischen den Teammitgliedern und ihre Konkurrenz untereinander zu balancieren, ist für den modernen Arbeitnehmer schon anspruchsvoll genug, denn diese stehen ja – wie schon betont, in einem widersprüchlichen Verhältnis zu einander.

Der Unterschied, den Sie aber machen, abhängig von der Beziehungsaufnahme zu Ihrem Team, ist auf jeden Fall einer, der alles und alle und auch Sie selbst prägt: Sie haben die Wahl, ob Sie zum Beispiel die Abhängigkeit/Kooperation der Mitglieder betonen und pflegen, oder ob Sie die Konkurrenz untereinander verstärken (‚Divide et Impera!‘), oder beides – oder etwa keins von beiden. Oder wann eher das eine oder das andere. Wahrscheinlich ahnen Sie schon: auch hier nicht ideologisch sein, es gibt eine Zeit und eine Situation für alles.

Die öffentliche Arena, die Sie mit Ihrem Team teilen, ist natürlich die, der Sie vorsitzen. Für sie gilt alles, was wir schon in den vorangegangenen Kapiteln versammelt haben: Sie sind der Boss. Sie haben mehr Einfluss als jeder andere auf die Kultur dieses öffentlichen Raums. Sie determinieren, ob dieser Raum klein oder groß, tief oder flach, lang oder breit ist. Sie bestimmen, wie hier mit den unpersönlichen und persönlichen Beziehungen umgegangen wird, mit Rang, Abhängigkeit und Konkurrenz. Sie haben es in der Hand, ob Ihre öffentliche Arena ein Ort gemeinschaftlichen Denkens oder gemeinschaftlichen Abnickens ist, und wann er was ist. Sie entscheiden darüber, wie mit Unterschieden, mit Konflikten, mit Genderfragen und Rangunterschieden verfahren wird – mit allen weiteren systemischen Folgewirkungen, die Ihr Umgehen mit diesen unvermeidlichen Angelegenheiten anderswo und anderswann hat. Mit anderen Worten:

Sie sind der entscheidende Motor oder der entscheidende Flaschenhals Ihrer kollektiven Intelligenz – je nachdem, wie Sie diesen Ihre öffentliche Arena gestalten.

Unterschätzen Sie diese Macht, die Sie haben, niemals. Alle kalibrieren sich auf Sie. Seien Sie sich Ihrer Wirkung so bewusst wie möglich und machen Sie guten Gebrauch davon, im Sinne Ihres gemeinschaftlichen Beitrags und Erfolgs. In den folgenden Abschnitten wird sich Spezifischeres entfalten.

Das Geschlechterverhältnis in Ihrem Team:
Sie haben es in der Hand. Machen Sie es zu einem Teil Ihrer Einstellungspolitik, ein möglichst ausgewogenes Verhältnis zwischen den Geschlechtern in Ihrem Verantwortungsbereich anzustreben. Ich weiß natürlich, dass das nicht immer und überall und sofort möglich ist, denn es gibt nach wie vor Berufsgruppen, von denen die Geschlechter sich in sehr unterschiedlicher Weise angezogen fühlen. Andererseits gibt es auch mehr und mehr Förderprogramme und Unternehmensinitiativen, die helfen können.

Ausschlaggebend für meine nachdrückliche Ermutigung zur Gender-Ausgewogenheit (und auch dies ist keine wirklich revolutionäre Forderung), ist allerdings nicht in erster Linie Sozialpolitik. Diversität, auch Diversität der Geschlechter, tut einfach und unleugbar Ihrer kollektiven Intelligenz gut.

Wenn es nicht gelingt, Diversität schon durch sozusagen demographische Verhältnisse herzustellen, gilt diese Faustregel:

Das schwächer vertretene Geschlecht braucht mehr Unterstützung von Ihnen. Kulturelle und andere Minderheiten brauchen mehr Unterstützung von Ihnen. Ganz einfach.

Nur Sie haben das Gewicht, zahlenmäßige Unterlegenheiten zu kompensieren, indem Sie
... Minderheiten immer wieder einladen, auch ihre Stimmen zu erheben;
... die Mehrheit auffordern, diesen Stimmen zuzuhören, und dies auch selber tun;
... Ihr Einfühlungsvermögen auch auf die Frage anwenden, wie es (in Bezug auf einen inhaltlichen Gegenstand) jemand gehen würde, der hier in der Minderheit ist (Geschlecht, Kultur, Alter, Gesundheit, Zugehörigkeit …);
... der Minderheit in der öffentlichen Arena diesbezügliche Fragen stellen.

Es gibt so etwas wie eine ‚Diktatur der Mehrheit‘ – wenn die nämlich so dominant ist, dass jeder, der ihr nicht angehört, sich nicht mehr eingeladen fühlt, sich in der öffentlichen Arena überhaupt noch zu äußern. Vielleicht muss man sogar damit rechnen, lächerlich gemacht, verhöhnt oder einfach durch Ignorieren vernichtet zu werden. Das tut auf Dauer der gemeinsamen Klugheit nicht gut. Deswegen:

Wenn Sie solche Anzeichen in Ihrem Team bemerken, ist es Zeit, sich in die hineinzuversetzen, die marginalisiert werden, und deren Teilhabe zu unterstützen – selbst, wenn Sie inhaltlich andere Standpunkte haben. Das ist Tough Love in der Selbstorganisation.

So viel zum systemischen Querschnitt Ihres Teams, und zu den Implikationen, die der hat für das Handwerk und die Kunst Ihrer Führungsbeziehung. Als nächstes wird es darum gehen, sich das Ganze in Bewegung anzuschauen ...

 

Dies alles und noch viel mehr steht natürlich in Tough Love.
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