In Teil 1 hatte ich das sehr einfache Ping-Pong-Paradigma der Führung in Teams von Gleichrangigen auf den Ping-Pong-Punkt gebracht: „Nach vorne gehen und für die eigenen Dinge eintreten, zurücktreten und sich für die Ideen der anderen öffnen.“ In Teil 2 möchte ich beide Seiten näher erkunden …

Nach vorne gehen und sich öffnen

Beginnen wir damit, die anderen zu beeinflussen: Für die eigenen Standpunkte, Bewertungen und deren Schlussfolgerungen eintreten. Dafür argumentieren und werben, dass die Bedeu­tung, die man bestimmten Dingen gibt, die ist, die die anderen ihr auch geben sollten.

In einer modernen Organisation ergeben sich die spezifischen Herausforderungen, denen sich solch ein Versuch stellen muss, natürlich aus den folgenden gänzlich unpersönlichen Verhältnissen – den sichtbaren und vor allem den unsichtbaren weißen Linien des Spielfelds der Rollenbeziehungen:

Sie sind zwar alle untereinander abhängig, vielleicht sogar direkt, aber eventuell auch viel weniger unmittelbar als Sie und Ihr Team oder Sie und Ihr Boss – besonders wenn Sie Leiter von jeweils eigenen Einheiten sind, und wenn die Einheit, zu dem Ihre jeweili­gen Beiträge zusammengefasst sind, eher aus Gründen des politischen Beziehungsma­nagements so zusammengefügt wurde als aus, sagen wir mal, sachlogischen Gesichts­punkten. So etwas ist keineswegs so selten, wie man als Romantiker der betriebswirt­schaftlichen Vernunft gerne ertragen würde.

Es ist also eine gute Idee, sich sehr klar darüber zu sein, in was genau man selbst und die eigenen Leute von den Kollegen und deren Leuten abhängig sind. Und wie das um­gekehrt aussieht. Und sich in dieser Analyse den Blick von keinerlei Idealismus trüben zu lassen. Und im Kopf zu behalten, dass sich Ausmaße von Abhängigkeiten auch situ­ativ ändern können. : 'Turbulences can occur unexpectedly at any time.'

Obwohl Sie alle gleichrangig sind, sind Sie es doch nicht ganz und nicht nur. Der systemi­sche Rang, den man hat, besteht nämlich nur zu einem wenn auch wichtigen Teil aus der relativen Höhe der Treppenstufe, auf der man steht, sitzt oder tänzelt. Zum anderen Teil ist er das Gewicht, das sich daraus ergibt, wie viele Leute man führt und wie groß dementsprechend die Ressourcen sind (Budgets etc.) sind, auf die man zu­greifen kann oder können möchte. Einfach gesagt: je größer die Abteilung, die man führt, je mehr Menschen in ihr arbeiten, desto mehr Gewicht hat die eigene Stimme, desto höher ist der repräsentative Rang. In einer Organisation, die Ihre Hierarchie von ‚oben‘ her legitimiert, wird letztlich meistens der hierarchische Rang stechen.

In Organi­sationen, die ihre Hierarchie durch Wahlmandate legitimieren (Verbände und Parteien zum Beispiel), ist der repräsentative Rang oft ausschlaggebend. Auch hier also wieder eine gute Idee, sich klarzumachen, welches unpersönliche Gewicht die eigene Stimme hat im Sinne der Größe des eigenen Verantwortungsbereichs und der Verfügung über Budgets und andere Ressourcen. Hier gilt allerdings besonders streng, dass der Rang, den man von den anderen gewährt bekommt, einhergeht mit der Verpflichtung, ihn zum größtmöglichen Nutzen des Ganzen zu nutzen.

Wenn man große Budgets verwaltet und viele Leute hat, muss man auch liefern.

Sonst wird man bald merken, dass der Respekt, den die anderen einem entgegenbringen, dünn und brüchig wird.

Abschließendes zu diesem spannenden Thema in Teil 3.

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