breaking news from the edge

 In dieser kurzen Blogreihe möchte ich mich den besonderen Bedingungen und Herausforderungen widmen, denen man sich gegenübersieht, wenn es darum geht, Kolleg*innen zu ‚führen‘ (also zu beeinflussen), denen man/frau nicht hierarchisch übergeordnet ist. Eine Fragestellung, die aktuell ganz besonders bedeutsam ist, während nämlich hierarchisch legitimierte Führungsbeziehungen vor den Komplexitäten der Fragen und Antworten in transformativen Krisen wie unserer derzeitigen zu kapitulieren scheinen. Also:

Beeinflussen von Gleichrangigen, von 'Brüdern und Schwestern'

Wir verlassen jetzt, was Führungsbeziehungen angeht, die Komfortzone: Turbulenzen können jederzeit unerwartet auftreten. Die Gründe dafür, dass hier ein schärferer Wind weht, und zwar nicht nur manchmal, sondern eigentlich immerzu, sind natürlich systembedingt. Gleichrangige zu beeinflussen ist die anspruchsvollste Herausforderung von allen. Gleichzeitig ist es der Beginn jeder wahren Führerschaft, wenn es denn gelingt – denn es ist Führerschaft reduziert auf das Allerwesentlichste. Essenzielle Führerschaft fängt wahrscheinlich immer damit an, seine Brüder und Schwestern, seine Klassenkameraden und Mannschaftskameradinnen zu beeinflussen – ohne die hierarchische Verfügungsgewalt über Sanktionen und die Privilegien übergeordneten Ranges. Wer das niemals zumindest versucht hat, ist wahrscheinlich einer systemisch legitimierten Führung nicht würdig, oder auch nur gewachsen.

Machen wir uns noch einmal kurz klar, was es bedeutet, Mitglied einer Gruppe zu sein, in der es keine formal legitimierte Führung gibt, in der man aber real voneinander abhängt und immer wieder einen gemeinsamen Fokus herstellen muss. Das ist ja eigentlich die Kernidee eines Teams: eine kleine Gruppe von Gleichen, unabhängig, stolz und aus freien Stücken zusammengekommen, verbunden in gegenseitigem Respekt und Vertrauen, um etwas zu erledigen, wozu man sehr unterschiedliche Beiträge gleichermaßen braucht: die vier Musketiere, die Beatles, die Glorreichen Sieben, Ocean’s Eleven, die zwölf Jünger nach Himmelfahrt Jesu ...

Da es keine amtliche Führung gibt, muss die Gruppe ständig verhandeln, wie sie Entscheidungen fällt, wie sie Richtung und Prioritäten setzt und nach außen „mit einer Stimme“ spricht. Der Erfolg der Gruppe ist direkt davon abhängig, wie intelligent die Ergebnisse sind, die diese Verhandlungsprozesse hervorbringen. Teamintelligenz lebt davon, dass Führerschaft situativ wechselt und nicht nur ständig von ein und derselben Person repräsentiert und determiniert wird.

Das ist eine sympathische Idee, und sie begleitet mich persönlich in ihren hellsten und dunkelsten Seiten, seit ich mit 14 meine erste Band gründete. Wenn es gut ist, kann man wirklich gemeinsam fliegen. Wenn es vertrackt ist, wird es mühevoll. Wenn es schlecht läuft, ist es zum Heulen. Das unablässige Verhandeln von Führerschaft ist eben auch ein anstrengender und streckenweise zermürbender Prozess. Die Zeiten aber, in denen es fluide ist – in denen Stärken sich ergänzen und Schwächen sich ausgleichen, in denen man die Anderen so sein lassen kann wie sie daherkommen, in denen man Einzelnen darin vertraut, nach außen für alle zu sprechen, man es Seite an Seite mit der ganzen Welt aufnehmen könnte – sind natürlich legendenbildend. Sternstunden des Lebens!

Ringo Starr antwortete berühmterweise in einem Interview, lange Jahre nach den Beatles, auf die Frage, was die Band damals so speziell gemacht hätte: „In unseren Hochzeiten war es so, dass sich die beste Idee durchsetzte. Egal, von wem sie kam.“

Ein Traum. Deswegen gibt es auch diese ganzen Filme über ihn. Der Traum lebt aber, wie wohl alle kühnen Träume, nie sehr lange – die Filme enden immer so, dass das Team sich wieder trennt. Es gibt kein ‚Happily Ever After‘ wie bei den romantischen Komödien. Wegen genau dieser bittersüßen und irgendwie postmodernen Konnotationen ist aber Das Team auch so ein Sinnbild für den hellen Traum davon, wie wir unsere Zusammenarbeit beseelen können. Ständig wird man ja von Teamfähigkeit und Teamorientierung und Teamdings und Teambums und nachgerade Teamspirit vollgedröhnt.

Die pragmatische Essenz von all dem ist aber diese: im Team führen heißt, Mehrheiten –und am besten wechselnde Mehrheiten – zu gewinnen für die eigenen Ideen. Und sich immer mal wieder Mehrheiten um die Ideen von wechselnden Anderen anzuschließen.

Nach vorne gehen und für die eigenen Dinge eintreten, zurücktreten und sich für die Ideen der anderen öffnen.

Beides ist anspruchsvoll, viel anspruchsvoller, als Instruktionen und Direktiven entgegenzunehmen und weiterzugeben. Beides ist wesentlich, wenn man gemeinsam klüger sein will. Und wir ahnen schon: es kommt hier sehr auf die Person an; viel mehr als auf fixierbare Zuständigkeiten und Rangverhältnisse. Demnächst mehr dazu!

 

All das und noch viel mehr steht natürlich in Tough Love.

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