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Nachdem ich im ersten Beitrag dieser kurzen Reihe ausgeführt habe, wie wir einen geglückten Einstieg in die Führungsbeziehung gestalten, soll es diesmal darum gehen, wie wir diese Beziehung im Blick behalten und regelmäßig aktualisieren - um sie gegebenenfalls anpassen zu können.

Die Führungsbeziehung monitoren

Ob Sie Ihrem Mitarbeiter vertrauen, und ob Sie ihn oder sie respektieren, wird ausschlaggebend sein dafür, welchen Einfluss Sie ihm oder ihr auf sich und andere erlauben möchten, und also auch für die Führungsbeziehung, die Sie zu ihm herstellen. Auch dies werden Sie also beobachten wollen. Respekt und Vertrauen sind letztlich nur dann etwas wert, wenn sie gegenseitig sind.

Die Herausforderung hier liegt darin, dass es wesentlich einfacher ist zu beobachten, ob Sie Ihrem Mitarbeiter vertrauen, als umgekehrt. Für das erste brauchen Sie ‚nur‘ Ihre Introspektion, für das zweite das Feedback des anderen, und das werden Sie so leicht nicht bekommen.

 

Respekt und Vertrauen

Fangen wir mit dem Einfacheren an, Ihr Respekt und Ihr Vertrauen in den Mitarbeiter. Die Anfangsvermutung bezüglich seiner Fachkompetenz und seiner fachübergreifenden Gewandtheit wird sich über die ersten 6 Monate der Einarbeitungszeit bestätigen oder relativieren. Wenn Sie selbst nur wenige sinnliche Eindrücke haben, werden Sie sich mehr auf die Schilderungen und Einschätzungen der Personen verlassen müssen, die die Einarbeitung begleiten und bezeugen, und auf Ihre eigenen Erfahrungen in ähnlichen Fällen. Auf jeden Fall wird dann das Ausmaß Ihres Respektes in der Regel auf einer belastbaren Datenbasis beruhen, hoffentlich.

Die Datenbasis, auf die Ihr relatives persönliches Vertrauen gegründet ist, ist demgegenüber viel weniger verlässlich, letztlich muss man sich da auf sein Gefühl verlassen. Ausschlaggebend für dieses Bauchgefühl wird unter anderem sein, als wie loyal Sie Ihren Mitarbeiter wahrnehmen – Ihnen persönlich gegenüber, und in Bezug auf die gemeinsame Dritte Sache. Im Verhältnis ihrer oder seiner Worte in den öffentlichen Arenen, in denen Sie Mitglieder sind, und seinen Taten, soweit Sie sie kennen. Wenn Sie dann Ihr eigenes Bauchgefühl auch noch mit den Aussagen und Reaktionen korrelieren, die Sie von anderen bekommen, denen Sie vertrauen, werden Sie auch hier zu einer pragmatischen, wenn auch immer vorläufigen Einschätzung gelangen, wie weit Sie Ihrem Mitarbeiter trauen möchten.

Beides, Ihren Respekt und Ihr Vertrauen in den Mitarbeiter werden Sie jedenfalls einer fortlaufenden Aktualisierung unterziehen wollen. Ihr Ergebnis wird immer eine vorläufige Antwort auf die Frage beinhalten, wie viel Einfluss Sie Ihrem Mitarbeiter erlauben.

 

Die viel schwierigere Frage ist natürlich: woran merke ich, ob mein Mitarbeiter mich respektiert und mir vertraut? Wie viel Einfluss habe ich also auf ihn, der nicht nur meiner höheren, aber ja prinzipiell wackeligen hierarchischen Position geschuldet ist? Ich kann mich ja nicht nur auf das verlassen, was er in öffentlichen Situationen als Lippenbekenntnis ablegt – nur, damit ich mein Gesicht nicht verliere, aber immerhin.

Letztlich und in aller Tiefe weiß man das wahrscheinlich nie. Vielleicht wird die Frage ein wenig weniger unmöglich zu beantworten, wenn wir sie umkehren: woran kann ich erkennen, dass mein Mitarbeiter mich nicht respektiert, mir nicht vertraut? Mit der Auswirkung, dass mein Einfluss auf ihn oberflächlich, nur den momentanen Rangverhältnissen geschuldet und seinen bzw. ihren systemischen und situativen Abhängigkeiten von mir? Es gibt ein paar Quellen für Hinweise:

Wenn ich mich regelmäßig in öffentlichen Situationen wiederfinde, in denen mein Mitarbeiter sich von meinen Argumenten nicht beeindrucken lässt und auf seiner Sichtweise beharrt, ist sein Respekt für mich wahrscheinlich nicht überwältigend hoch. Solange das nur fachlich ist, ist es vielleicht noch OK. Sobald aber diese fachlichen Gesichtspunkte systemische, also Rang- und Beziehungsverhältnisse berühren, habe ich wahrscheinlich einen Hinweis, wo ich anfangen sollte zu buddeln, um den Hund auszugraben.

Wenn ich zur Kenntnis nehmen muss, dass Äußerungen des Mitarbeiters in öffentlichen Situationen regelmäßig sarkastische Obertöne haben, ist das zumindest die Vermutung wert, dass dies auf der Grundlage einer Enttäuschung von Erwartungen so sein kann.

Wenn ich nicht anders kann als zu bemerken, dass der Mitarbeiter Situationen vermeidet, die unsere Zweierbeziehung auf irgendeine Weise herausfordern, egal in welcher Öffentlichkeit, kann ich fast sicher sein, egal was er mir sagt, dass irgendetwas Schwerwiegendes in unserer Respekt-Vertrauens-Beziehung nicht stimmt.

Tough Love fordert uns auch hier heraus, aktiv zu werden, der oder die Erste zu sein: spätestens jetzt also ein Gespräch anzuberaumen – nicht, um gleich wieder etwas zu verändern, durch welche verzweifelten Maßnahmen auch immer. Sondern, als Ausdruck der Weigerung, sich das Gehirn vernebeln zu lassen, sich der Realität der Beziehung zu stellen, welche auch immer das ist; und diesen Realitätssinn auch vom Anderen einzufordern. Wahrscheinlich hat ja seine oder ihre Enttäuschung nachvollziehbare, wenn auch nicht unbedingt zwingende Gründe. Und sie oder er wird sie Ihnen nicht sagen können, es sei denn, Sie wollen sie ausdrücklich hören.

 

Beziehungs-Updates

Es ist dann also wieder einmal Zeit, Fragen zu stellen und sich gegenseitig seine Geschichte zu erzählen. Dann kann auch Bewegung und Veränderung passieren. Veränderung geschieht nämlich dann, wenn wir bereit sind, die Realität anzuerkennen, auf die sie eine Antwort sein soll. Sonst ist alles Murks und endet in Erstarrung. Manchmal, eigentlich in der Regel, brauchen wir zu lange, um ein Beziehungsgespräch unter solchen Vorzeichen zu initiieren; einfach deswegen, weil wir Schiss vor ihnen haben. Machen Sie diesen Fehler nicht. Laden Sie die andere Person zu einer Beziehungs-Review ein, solange es sie noch beeindruckt.

Aber dies sind ja nur Maßnahmen, die Sie ergreifen müssen, wenn die Beziehungs-Ampel auf Tief-Orange steht. Beziehungsarbeit ist Ihr tägliches Handwerk, und nicht nur etwas, dem Sie sich stellen müssen, wenn der Karren schon im Dreck steckt. Daher: Nutzen Sie Ihren Jour Fixe – nicht jedes Mal natürlich, aber regelhaft – auch dafür, gemeinsam auf die Beziehungsebene Ihrer Zusammenarbeit zu schauen. Stellen Sie der anderen Person Fragen und beantworten sie auch für sich selbst:

Wie geht es Ihrem Mitarbeiter mit seinen Aufgaben? Wie bewertet er das Verhältnis zwischen seinen Aufgaben und seinem Beitrag?

Wie geht es ihm in Bezug auf die Zusammenarbeit mit den anderen Teammitgliedern? Mit seinen Counterparts an den Schnittstellen?

Wie geht es ihm in der Zusammenarbeit mit Ihnen? Bekommt er die Ressourcen, der er benötigt? Hat er die Unterstützung und Rückendeckung, die er von Ihnen braucht? Alles natürlich gemessen an den Erwartungen, die Sie vereinbart haben, aneinander haben zu dürfen.

Erzählen Sie dann Ihre Geschichte. Teilen Sie ihm mit, wie Sie im Moment die Zusammenarbeit mit ihm sehen, was Sie daran freut, ärgert, mit Befriedigung oder Besorgnis erfüllt oder sonst wie beschäftigt, wo Sie sich eventuell das eine oder andere mehr oder weniger wünschen würden. Technisch gesehen heißt das: Sie geben Ihrem Mitarbeiter Feedback.

 

Das alles und noch viel mehr steht natürlich auch in Tough Love.

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