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Wie gelingt eine Führungsbeziehung?

„Führung ist eine Beziehung, oder sie ist gar nichts.“ So habe ich im Buch mehrfach und mit Betonung trompetet, und diese Behauptung ist geradezu die Kernaussage des Textes wie meiner praktischen Arbeit mit Menschen in Führungsrollen. Wie also gelingt eine Führungsbeziehung, woran scheitert sie, und was sind ihre kennzeichnenden Merkmale?

Ich will es hier mal kurz halten, denn ausführlich steht es ja im Text: Eine gelingende Führungsbeziehung ist gegründet auf Respekt und Vertrauen. Respekt ergibt sich aus der Achtung, die man dafür hat, wie eine andere Person ihre Rolle spielt – ihre Professionalität, ihre Expertise, ihre Erfahrung. Vertrauen entsteht, wenn eine Person unabhängig von ihrer speziellen Rolle erkennbar klare Wertmaßstäbe hat und sich selbst nach ihnen richtet.
Wenn also jemand, mit dem ich in gegenseitiger Abhängigkeit verbunden bin, in mir Respekt und Vertrauen hervorruft, dann werde ich ihm oder ihr erlauben, mich zu beeinflussen. Einfluss ist der Kern jeder Führung; viel mehr als die Verfügung über Sanktionen und Ressourcen. Eins von beiden reicht nicht – Respekt ohne Vertrauen so wenig wie Vertrauen ohne Respekt. Und es braucht beides in genau dieser Reihenfolge: Erst den Respekt, dann das Vertrauen.
Das Entscheidende ist: Beides kann man nicht kaufen, nicht erzwingen, nicht selber basteln. Weder als die Person, die führt, noch als die, die folgt. Es geschieht, es stellt sich ein, oder eben auch nicht. Es ist immer die zu führende Person, die die Tür dafür öffnet, sich von der anderen beeinflussen zu lassen, und niemals die Anstrengung der Person, die die andere beeinflussen will. Damit sitzt die folgende Partei letztlich am längeren Hebel,, denn sie kann die Erlaubnis, sich beeinflussen zu lassen, jederzeit widerrufen.
Beides, das Erteilen der Erlaubnis, sich führen zu lassen, und deren Entzug, geschieht geschehen im Allgemeinen still und ohne dass es so verbalisiert wird.

Wir werden sehr selten hören, dass jemand zu uns sagt: „ich schenke Ihnen hiermit offiziell mein Vertrauen“, und wahrscheinlich noch seltener: „Ich entziehe Ihnen hiermit mein Vertrauen“. Beides findet in der Regel unter der Wasserlinie des kulturellen Eisbergs statt. Woran merken wir also, dass wir Respekt und Vertrauen genießen, oder eben auch nicht, auch wenn uns niemand etwas sagt?

Vielleicht überlegen Sie mal eben für sich aus der Perspektive des Geführten: welchen Ihrer Vorgesetzten schenken Sie wieviel Respekt und/oder Vertrauen, welche Auswirkungen hat das auf Ihre Führungsbeziehung mit dem anderen, und wie lassen Sie ihn oder sie das wissen? Und wie bewusst, glauben Sie, ist die jeweilige Person über beides?

Noch ein Gedanke: eine gelingende Führungsbeziehung ist meistens keine Einbahnstraße: es ist sehr selten immer nur die eine Person, die die andere beeinflusst. Das ist tendenziell sehr langweilig und starr.
Am besten ist es natürlich, wenn Respekt und Vertrauen gegenseitig sind. Dann wird Führung fließend, man ergänzt sich in seinen Stärken und mildert die jeweiligen Schwächen, und das ist dann schon die Keimzelle kollektiver Intelligenz in einer Beziehung zwischen zwei Leuten.


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