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Im zweiten Teil dieser Reihe habe ich spezifiziert, welche unterschiedlichen systemischen Ausgangsbedingungen Sie für Ihre Führungstätigkeit vorfinden können und was das jeweils an Herausforderungen an Sie in Ihrer neuen Rolle beinhaltet. In diesem abschließenden dritten Teil soll es nun ganz konkret darum gehen, wie Sie die ersten Meetings gestalten.

 

Eine Arbeitsbeziehung beginnen

Wie auch immer genau Ihre systemisch bedingten Herausforderungen beim Start einer neuen Gruppe aussehen, die Antwort auf die Frage, wie Sie einen gelungenen Beginn mit Ihren Leuten hinlegen können, ist dieselbe: Erzählen Sie als Erstes Ihre eigene Geschichte bis hierher, in Ihrer Rolle und als Person, und dann fordern Sie die andere Seite (also das Team) dazu auf, dasselbe zu tun, und hören Sie diesen Geschichten gut zu.

 

Die eigene Geschichte erzählen

Erzählen Sie, was Sie vorher gemacht haben, was Sie persönlich an dem Wechsel gereizt und Sie dazu bewogen hat. Wenn Sie vorher Teammitglied waren, werden Ihre Mitarbeiter natürlich Ihre Geschichte kennen, aber ganz besonders neugierig darauf sein zu erfahren, auf welche Änderungen sie sich einzustellen haben. Sie selbst werden unter Umständen bemüht sein zu versichern, dass sich an den persönlichen Beziehungen nicht viel ändern sollte, aber machen Sie das lieber nicht, denn sie werden sich natürlich verändern, und Sie dürfen sich nicht gleich am Anfang zur Geisel alter Kumpelsolidarität nehmen lassen.
Erzählen Sie, welchen inhaltlichen Fokus Sie gerne setzen und verfolgen möchten und was gegebenenfalls die Mission ist, auf die Sie Ihr Vorgesetzter mit der Ernennung schickt. Erläutern Sie, welche Herausforderungen für Sie alle gemeinsam daraus ergeben werden.

Ein weiteres Mal in dieser Reihe möchte ich der Frage nachgehen, wie man es anstellen kann, gemeinsam richtig dumm zu sein. Wenn man nämlich nicht verstanden hat, wie das geht, kann man auch nicht gemeinschaftlich schlauer werden. Nachdem ich im letzten Teil hauptsächlich die systemischen Verstrickungen aufgezählt habe, die hier hilfreich sind, will ich diesmal eine andere Variation kollektiver Lernverweigerung betrachten, die weniger mit dem Beziehungsgeflecht zwischen Menschen zu tun hat als mit den Beziehungen zu Zeit und Raum.

 

Feedback mit Verzögerung

Intelligenz, individuelle wie kollektive, lässt sich auch beschreiben als die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen. Oder, abstrakter ausgedrückt: Intelligenz ist das relative Ausmaß der Fähigkeit, die Rückwirkungen des eigenen Handels als Information dafür zu verwenden, das eigene Verhalten so zu verändern, dass man erfolgreicher angepasst ist (‚Survival of the fittest‘). Je schneller man lernt, desto schlauer; je langsamer, desto gefährdeter; gar nicht lernen = akut vom Aussterben bedroht).

Im ersten Teil dieser Serie habe ich ausgeführt, welche besonderen Herausforderungen sich für Sie als Führungsperson allein daraus ergeben, dass etwas Neues beginnt: Anfänge sind magisch. In diesem Teil möchte ich ausführen, was für Sie als Herausforderung noch ‚oben drauf‘ kommt, je nachdem, wie der systemische Kontext ihrer Beziehungsaufnahme zu Ihrem neuen Team genau ist.

Es gibt einige klassische Möglichkeiten, wie Sie zur Führung des Teams oder Gremiums gelangt sein können, und diese jeweiligen Besonderheiten spielen für Ihre initiale Beziehungsdefinition eine große Rolle:

 

Sie sind aus dem Team aufgestiegen

Hier liegt Ihre persönliche Herausforderung darin, mit der Änderung in Ihrem unpersönlichen Rangverhältnis zu Ihren ehemaligen Kollegen und jetzigen Mitarbeitern klarzukommen. Ihre Mitarbeiter und Ex-Kollegen stehen vor derselben Herausforderung. Die Veränderung wird, selbst wenn keiner sich das so wünscht, auch die persönlichen Beziehungen aller Beteiligten verändern.
Was tun? Gehen sie damit offen um. Versuchen Sie nicht den Eindruck zu erwecken, alles würde bleiben wie es war. Sprechen Sie die Thematik sowohl in ersten Einzelgesprächen und in Ihrer ersten Teamsitzung an.

„Zwei Dinge sind unendlich: das Universum und die menschliche Dummheit. Aber beim Universum bin ich mit noch nicht ganz sicher.“ Ich jedenfalls bin mir ziemlich sicher, dass Albert Einstein sich in diesem legendären Zitat weniger auf die Dummheit Einzelner bezog, sondern vielmehr auf unsere wirklich beeindruckende Fähigkeit, gemeinsam dümmer zu sein als alleine. Wir haben viele gute Gründe, dieses universelle Phänomen näher zu erforschen.

 

Information und Bedeutung

Nachdem ich in Teil 5 dieser Reihe erläutert habe, wie kollektive Dummheit an den Grenzen 1 und 2 des Signalverarbeitungsprozesses stattfinden kann, möchte ich diesmal Grenze 3 näher untersuchen: wenn es darum geht zu erarbeiten, was die Informationen, die einem gemeinsam zur Verfügung stehen, im engeren Sinne bedeuten.

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© Rainer Molzahn

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