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Um es ein bisschen, aber nicht sehr, zu vereinfachen: es gibt in hierarchischen Organisationen eigentlich nur drei unterschiedliche Konfliktszenarien, die sich zwischen Angehörigen unterschiedlicher Hierarchiestufen entfalten. Um welches Szenario es sich handelt, ist zumindest oberflächlich ausschlaggebend dafür, bei wem die Verantwortung für die Lösung des Konflikts liegt – auch in Anbetracht der spezifischen Verhältnisse von Abhängigkeit und Konkurrenz. 

 

Szenario Nummer eins: Sie sind rangniedriger, die andere Person ist ranghöher, eventuell Ihr Chef bzw. Ihre Chefin.

Wenn es darum geht, die Konfliktlösung abzusegnen, dafür auch öffentlich einzutreten und sie gegenüber den gemeinsamen und jeweiligen Stakeholdern zu vertreten, ist die ranghöhere Rolle gefragt und die Person in dieser Rolle gefordert. Wenn sie darin verzagt oder versagt, verliert sie Gesicht. In einem Konflikt mit einer niedrigerrangigen Person kann man nicht die Lösung nach unten delegieren; damit entsagt man jedem Anspruch auf Führung.

In Teil 1 dieser Blogreihe hatte ich das Konzept der kollektiven Intelligenz schon auf die konkreten systemischen Gegebenheiten hin spezifiziert, unter denen sie stattfindet. In diesem Teil möchte ich dahin zurückkehren und der Frage nachgehen, welche Aufgaben und Herausforderungen sich für die Führung in Organisationen ergeben, wenn sie interessiert daran ist, den kollektiven IQ ihres Verantwortungsbereich zu erhöhen.

 

Kollektive Intelligenz: die Rolle der Führung

Im ersten Teil hatte ich formuliert: „In einem hierarchischen System, dass sich von ‚oben‘ legitimiert, ist das Ganze nicht klüger als der Chef. Damit wird die kollektive Intelligenz zur Chefsache.“ Es lässt sich natürlich die Frage stellen, warum die Führung überhaupt an kollektiver Intelligenz interessiert sein sollte. Offensichtlich sind es viele Führungen nicht, sonst würden wir nicht ständig so flagrante Inzidenzen kollektiver Dummheit erleben, mit teilweise weitreichenden zerstörerischen Auswirkungen wie etwa in der Bankenkrise von 2008/2009.

Was ist anders am Führen von Führungskräften gegenüber dem Führen von ‚normalen‘ Mitarbeitern?


Wenn Ihr Direct Report selbst ein Team oder eine Abteilung führt, ist er nicht nur Ihr Mitarbeiter und in wechselseitiger Abhängigkeit mit Ihnen verbunden, sondern auch Repräsentant seines Verantwortungsbereichs, also in wechselseitiger Abhängigkeit und Loyalität auch seinen eigenen Mitarbeitern verpflichtet. So wie Ihnen das gegenüber Ihrem Boss auch geht. Dadurch wird Ihre Beziehung ein schon komplexer Balanceakt verschiedener und nicht immer deckungsgleicher Abhängigkeiten.

In den vergangenen drei Beiträgen dieser Reihe habe ich kollektive Intelligenz aus der Perspektive erforscht, welche Möglichkeiten es gibt, gemeinsam dumm zu sein. Dabei standen jeweils der kollektive Informationsverarbeitungsprozess (Teil 5), systemische Strukturen (Teil 6) und örtlich wie zeitlich verzögerte Rückwirkung auf das gemeinsame Handeln (Teil 7) im Mittelpunkt. Diesmal will ich in gewisser Weise zum Informationsverarbeitungs- und Bedeutungsgebungsprozess zurückkehren, mit der Frage: welche eine Kraft ist es eigentlich, die kollektives Lernen an allen 5 Grenzen nachhaltig verhindern kann, sogar mit der Folge, lieber gemeinsam unterzugehen als sich zu verändern?

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© Rainer Molzahn

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