.Noch ein Werkzeug möchte ich dieser kurzen Liste hinzufügen, und es hat natürlich mit einer der großen Dimensionen von Führung zu tun, denen wir in diesem Text folgen: mit der Unterscheidung von und der Dynamik zwischen Rolle und Person ...
Wann geht es in der Führung darum, zu trennen, zuzuspitzen, zu grillen, hartnäckig zu sein, zu löchern und zu hinterfragen? Wann geht es darum, zu einen, um Gemeinschaft und konzertierte Aktion zu erzeugen?
Manchmal geht es in der Führung darum, gnadenlos genau zu sein, ganz präzise und mit intellektueller Schärfe zu sprechen und zu agieren. Damit trennt man. Das altgriechische ‚kritein‘, das sowohl unserer Krise wie unserer Kritik zugrunde liegt, bedeutet ‚trennen‘ oder ‚scheiden‘. Das ist die Kernaufgabe des kritischen Intellekts ...
Führen ist immer Beziehungsarbeit: zwischen Personen in ihren Rollen, durch ihre Rollen, als Personen diesseits und jenseits ihrer Rollen. Sie findet immer auf der ‚Wer bin ich für dich, wer bist Du für mich‘-Ebene statt. Meistens natürlich unter der Wasserlinie des kulturellen Eisbergs, während man eben auf der Oberfläche irgendwelche Themen abhandelt.
Tough Love besteht unter anderem aus der Kunst, zum richtigen Zeitpunkt das, was auf der Beziehungsebene passiert, momentan ans verbale Tageslicht zu holen – also die Person zu sein, die es aktiv tut. Wenn das eine Person tut, muss die andere folgen: ein sehr mächtiges Werkzeug.
Eng mit dem Fragenstellen zusammenhängend, aber noch eine Stufe saftiger: Beziehungsprozesse, die in Echtzeit ablaufen, in Echtzeit verlangsamen, sie dadurch gewissermaßen eskalieren. Alles, was nach den Mustern verläuft: „Einen Moment mal …“, „Was passiert hier eigentlich gerade …“, „Jetzt mal ganz langsam …“.
Welches sind die konkreten Werkzeuge der Kunst, mit Tough Love zu führen, auf Verhaltensebene, von jedermann zu bezeugen? Sie alle entspringen natürlich genau diesem Geist, und deswegen hängen sie auch sehr eng zusammen... .
Was ist anders am Führen von Führungskräften gegenüber dem Führen von ‚normalen‘ Mitarbeitern? Wenn Ihr Direct Report selbst ein Team oder eine Abteilung führt, ist er oder sie nicht nur Ihr Mitarbeiter und in wechselseitiger Abhängigkeit mit Ihnen verbunden, sondern auch Repräsentant*in des eigenen Verantwortungsbereichs, also in wechselseitiger Abhängigkeit und Loyalität auch seinen eigenen Mitarbeitenden verpflichtet. So wie Ihnen das gegenüber Ihrem Boss auch geht ...
Im zweiten Teil dieser Reihe habe ich spezifiziert, welche unterschiedlichen systemischen Ausgangsbedingungen Sie für Ihre Führungstätigkeit vorfinden können und was das jeweils an Herausforderungen an Sie in Ihrer neuen Rolle beinhaltet. In diesem abschließenden dritten Teil soll es nun ganz konkret darum gehen, wie Sie die ersten Meetings gestalten. Anfänge sind magisch ...
Im ersten Teil dieser Serie habe ich ausgeführt, welche besonderen Herausforderungen sich für Sie als Führungsperson allein daraus ergeben, dass etwas Neues beginnt: Anfänge sind magisch. In diesem Teil möchte ich ausführen, was für Sie als Herausforderung noch ‚oben drauf‘ kommt, je nachdem, wie der systemische Kontext ihrer Beziehungsaufnahme zu Ihrem neuen Team genau ist ...
Anfänge sind magisch. Was immer Sie zu Beginn Ihrer neuen Führungsrolle richtig machen, wird sich nachhaltig für Sie und Ihr Team auszahlen. Was immer sie am Anfang verpeilen, vergeigen oder versemmeln, wird sich ebenso nachhaltig negativ auswirken und ist vielleicht gar nicht mehr gutzumachen ...
Führungskulturen muss man eigentlich nicht entwickeln. Sie entwickeln sich von selbst, sobald Menschen zusammenkommen, um etwas gemeinsam zu erreichen, und das Führungssystem errichten, von dem sie glauben, dass es dem, was sie erreichen wollen, besonders angemessen ist. Und das wird sehr unterschiedlich sein: ob man Motorräder baut oder ein Hotel betreibt oder eine Bank, macht einen großen Unterschied. Das Gewerk, wie man früher sagte.
Was ich damit sagen will: sobald man sich die Frage stellt, wie man die Führungskultur (des Bereiches, für den man verantwortlich ist) entwickeln kann, ist bereits etwas faul im Staate Dänemark. Ich komme weiter unten darauf zurück.
Diese Frage ist verständlich – möchte man doch gern wissen, was von einem erwartet wird, wenn man sich für eine Führungslaufbahn entscheidet. Sie ist aber auch irreführend und ein bisschen doof, und streng genommen disqualifiziert sie einen für genau das, was man erreichen möchte. Warum, davon handelt dieser Beitrag.
Warum musste ich nur dieses elende Buch schreiben. Das heißt, eigentlich ist nicht das Buch elend, es ist sogar ziemlich gut. Elend sind nur die bisherigen Verkaufszahlen, und deswegen muss ich jetzt meine kostbaren Feierabende damit verbringen, nach aufwändigen Keyword-Analysen optimierte Blogbeiträge zu texten. Zu irgendwelchen trivialen Fragen, die irgendwelche Seppel an einem ihrer kurzen Feierabende in irgendwelche Suchmaschinen hackten, weil sie anderntags ein Gespräch mit einem Mitarbeiter in ihrem Outlook-Kalender gefunden haben und natürlich weder vorbereitet sind noch die Zeit oder Lust haben, das wirklich zu tun. Ich meine, wie verzweifelt muss man eigentlich sein, zu denken, so würde man irgendwas erfahren, was einem wirklich hilft. Und wie verzweifelt die Unternehmenskultur, die einen dazu zwingt, sich auf solchen Wegen zu informieren!