Erste Eindrücke hinterlassen unauslöschliche und prägende Spuren in unserem Gedächtnis. es wird keinen einzigen Moment in der jetzt beginnenden Beziehungsgeschichte mehr geben, an dem Sie auch nur annähernd so viel Eindruck machen können auf den anderen wie jetzt, wenn etwas Neues beginnt. Wie für jede Beziehung gilt dies natürlich erst recht für die Führungsbeziehung ...

Die Führungsbeziehung beginnen

Wenn Ihnen ein guter Einstieg gelingt, wird sich das über lange Zeit positiv auf Ihre Beziehung und Zusammenarbeit auswirken. Wenn schon der Einstiegt misslingt, wird es viel Energie und Zeit brauchen, das wiedergut­zumachen, wenn es denn überhaupt gelingt. So prägend sind eben Anfänge. Hier also eini­ges, was man richtig machen kann:Heißen Sie Ihre*n neuen Mitarbeiter*in  willkommen, in allen öffentlichen Arenen, in denen er oder sie erstmals auftritt.

Beginnen Sie mit einem Zweiergespräch, und nehmen Sie sich Zeit dafür. Nicht weniger als eine Zeitstunde. Nutzen Sie diese Stunde dafür, nach den Formalismen der Einstellungspro­zedur eine persönliche Beziehung herzustellen und Ihre Rollenbeziehung zu definieren. Bedenken Sie dabei, dass dies zwar der Anfang ist, dass es aber immer schon längst ange­fangen hat, bevor es jetzt beginnt. Jeder Geburt gehen eine Zeugung und eine Schwanger­schaft voraus. Stellen Sie Fragen und erzählen Sie von sich:

Erzählen Sie, welche Geschichte es gab, die zu dieser Einstellung führte. Oft ist ja das allein schon ein längeres Drama, mit nicht bewilligten FTEs und Einstellungsstopps und Umpriorisierungen und Reorganisationen, und, und, und.

Erzählen Sie, nach welchem Beitrag Sie gesucht haben, und was der für Sie und Ihre Abteilung bedeutet. Erläutern Sie, warum die Person, die da jetzt vor Ihnen sitzt, Ihnen als eine gute Wahl erschien bei der Entscheidung, wie Sie diesen Beitrag in Realität und Wirkung umsetzen können. Erzählen Sie, welche Hoffnungen sich damit verbinden, und sagen Sie, dass Sie sich auf die Zusammenarbeit freuen. Ganz aufgeregt sind, quasi.

Fragen Sie, wie die Rollengeschichte Ihres Mitarbeiters bis hierher war und was es für ihn oder sie bedeutet, jetzt diesen Anfang zu machen – welche Hoffnungen er bzw. sie persönlich damit verbindet, welchen Beitrag er leisten möchte, wo er oder sie Herausforderungen sieht. Achten Sie darauf, ob und wie Ihr neuer Mitarbeiter in der Lage ist, im Sinne seines Bei­trages und nicht nur im Sinne seiner Aufgaben zu denken – ein gewichtvoller Indikator für die Fähigkeit, über den Tellerrand des unmittelbar sinnlich Zugänglichen zu denken, also ein Indikator für ein wie auch immer gestaltetes Führungspotenzial.

Es kann natürlich auch passieren, dass Ihr*e neue Mitarbeiter*in nicht aus freien Stücken bei Ihnen gelandet ist, sondern als Ergebnis irgendeiner Reorganisation oder sonstwelcher höheren Orts verfügter per­soneller Maßnahmen. Auch in einer solchen Situation, die weder von Ihnen noch von dem Mitarbeiter gewollt wurde oder zu verantworten ist, ist es gut, sich gegenseitig die Geschichte davon zu erzählen, wie es kam, das man sich jetzt hier miteinander wieder­findet. Manchmal beginnt Zusammenarbeit eben damit, gemeinsam Opfer von etwas Mächtigerem zu sein. Wenn das die Realität ist, besteht der erste Schritt zu einer pro­duktiven Kooperation darin, diese Realität gemeinsam anzuerkennen.

Vermitteln sie Ihrer neuen Person nochmals anschaulich ihren Beitrag – der steht nämlich wahrscheinlich so konzentriert nicht in seiner Tätigkeitsbeschreibung. Erzählen Sie ihr über das systemische Spielfeld: wer wird davon abhängig sein, dass sie ihren Job gut macht? In welcher Hinsicht genau? Wie sind die Rangkonstellationen? Von wem wird Ihr Mitarbeiter seinerseits abhängig sein, so dass er seinen Beitrag erfolgreich er­füllen kann? Wo gibt es eventuell systemisch bedingte Konkurrenz?

Erläutern Sie Ihre Prioritäten und Bewertungsmaßstäbe, und spezifizieren Sie vor die­sem Hintergrund Ihre Erwartungen an den Neuen, für das erste halbe Jahr und län­gerfristig.

Fragen Sie, nach welchen Maßstäben Ihr Mitarbeiter sich selbst bewertet, wann er mit sich zufrieden ist und wann nicht. Die Kenntnis seiner oder ihrer Werte, und natürlich Ihrer eige­nen, wird es Ihnen sehr erleichtern, ihn bzw. sie auf der praktischen Ebene zu beeinflussen.

Fragen Sie, und schälen Sie heraus, welche Erwartungen Ihr*e Mitarbeiter*in gerne an Sie hätte – in Bezug auf Einarbeitung und Unterstützung. Die Ant­wort wird vielsagend sein in Hinsicht auf die soziale Kompetenz und Orientierung der neuen Person.

Prüfen Sie gemeinsam, ob Ihre jeweiligen Erwartungen ‚passen‘, und ob Sie es realis­tisch finden, sie zu erfüllen, und ob Sie jeweils bereit sind, sich am Maße ihrer Erfüllung messen zu lassen.

Verabreden Sie, wie Sie gemeinsam und jeweils verfahren möchten, wenn diese (hoffent­lich wesentlichen, also wenigen) Erwartungen sich nicht erfüllen oder gar frontal enttäuscht werden. Reagieren Sie zeitig auf Signale, nutzen Sie das Privileg Ihres höhe­ren Ranges und sprechen Sie Ihre Wahrnehmungen zeitig an. Ermutigen Sie Ihren Mit­arbeiter, auf Sie zuzugehen, wenn es ihm so ergeht – schließlich haben Sie eine Verab­redung. Falls Sie dann eines Tages entdecken, dass er oder sie das tatsächlich macht, haben Sie schwerwiegende Hinweise über seine Zivilcourage und seine Führungseignung er­halten.

Tauschen Sie en passant geschmackvoll und unaufdringlich ein paar persönliche Dinge aus – Kinder, Haustiere, die Beziehung zu Quentin Tarantino oder zum BVB.

Verabreden Sie einen Prozess und einen Mentor oder Coach für die Einarbeitung sowie einen Termin, an dem Sie sich wieder über den Fortgang austauschen möchten. Im All­gemeinen ist es gut, nicht zu lange mit einem Folgetermin zu warten, selbst, nein erst recht, wenn der Mitarbeiter es favorisiert.

Verabreden Sie eine Tour der systemischen Umgebung. Oft gibt es da ja Programme für Neu-Einsteiger. Wenn nicht, ist das eine Sache des Mentors, der dafür sorgen muss, dass der Neuling seine systemischen Stakeholder kennenlernt und eine Ahnung davon bekommt, wie die Welt aus deren Perspektive aussieht.

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