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Im ersten Teil dieser Serie habe ich ausgeführt, welche besonderen Herausforderungen sich für Sie als Führungsperson allein daraus ergeben, dass etwas Neues beginnt: Anfänge sind magisch. In diesem Teil möchte ich ausführen, was für Sie als Herausforderung noch ‚oben drauf‘ kommt, je nachdem, wie der systemische Kontext ihrer Beziehungsaufnahme zu Ihrem neuen Team genau ist.

Es gibt einige klassische Möglichkeiten, wie Sie zur Führung des Teams oder Gremiums gelangt sein können, und diese jeweiligen Besonderheiten spielen für Ihre initiale Beziehungsdefinition eine große Rolle: 

 

Sie sind aus dem Team aufgestiegen

Hier liegt Ihre persönliche Herausforderung darin, mit der Änderung in Ihrem unpersönlichen Rangverhältnis zu Ihren ehemaligen Kollegen und jetzigen Mitarbeitern klarzukommen. Ihre Mitarbeiter und Ex-Kollegen stehen vor derselben Herausforderung. Die Veränderung wird, selbst wenn keiner sich das so wünscht, auch die persönlichen Beziehungen aller Beteiligten verändern.
Was tun? Gehen sie damit offen um. Versuchen Sie nicht den Eindruck zu erwecken, alles würde bleiben wie es war. Sprechen Sie die Thematik sowohl in ersten Einzelgesprächen und in Ihrer ersten Teamsitzung an.

 

Sie sind von intern aus einer anderen Abteilung in die Führungsposition gewechselt

In diesem Fall erwarten Sie eventuell zwei Herausforderungen.
Die erste: Alle Teammitglieder kennen sich untereinander, wahrscheinlich zum Teil seit Jahren. Es gibt eingeschliffene Sitten und Rituale und Gebräuche und Vorgehensweisen, mit denen alle vertraut und verbunden sind, nur Sie nicht. Wie schaffen Sie es also, ein akzeptiertes Mitglied zu werden und möglichst schnell das Vertrauen der Gruppe zu gewinnen?
Was tun? Biedern Sie sich nicht an, aber seien Sie neugierig. Sprechen Sie an was Ihnen auffällt und fragen nach der Geschichte.

Die zweite: Sie sind eventuell kein Experte für die Sachthemen und Aufgaben, mit denen Ihre Leute betraut sind, während die schon seit vielen Jahren in ihnen erfahren sind, und mit ihnen identifiziert.. Sie haben aber Ihre eigenen Vorstellungen über das, was Sie gerne gestalten und verändern möchten in der Erfüllung Ihres gemeinsamen Beitrags, und Ihr Chef hat Sie unter Umständen auf die Umsetzung seiner Ideen verpflichtet, inklusive Zielvereinbarung. Wie kriegen Sie es hin, den Respekt Ihrer Leute zu gewinnen, sie auf Ihre Ideen einzuschwören und dabei alle motiviert zu halten, ihr jeweils Bestes beizutragen?
Was tun? Fordern Sie Ihre Leute, Sie so schnell wie möglich fit zu machen in den Dingen, die für Ihre neue Rolle wichtig sind.

 

Sie kommen von extern, aus einer anderen Unternehmenskultur

In dieser Situation gelten natürlich alle Dinge, die ich für den internen Wechsel ausge-führt habe, plus: Sie sind Weltreisender, der frisch in einem fremden kulturellen Archipel gelandet ist, welcher jetzt seine neue Heimat werden soll. Selbst wenn Sie in einer Firma einer Ihnen vertrauten Branche gewechselt haben, ist das so: nehmen Sie nichts für selbstverständlich.
Ihre Herausforderung hier besteht hier zusätzlich darin, möglichst zügig kundig zu werden in dieser neuen Kultur, damit man Sie nicht mehr als Outsider behandelt. Dazu gehört natürlich, alle Akronyme und Abkürzungen schnell zu meistern. Dazu gehört auch, die unpersönlichen und die persönlichen Beziehungsnetzwerke zu sondieren, und die Sitten und Gebräuche und die heiligen Kühe der Kultur zu identifizieren, damit man Fettnäpfe vermeidet. Und dazu gehört last not least, die eigenen stillen Vorannahmen darüber zu suspendieren, wie die Dinge in der Welt zu laufen haben, um sie nicht unbewusst überzustülpen und eventuell schon verbrannt zu sein, bevor man selbst es überhaupt gemerkt hat.

Im nächsten Teil dieser Reihe werde ich spezifizieren, wie genau Sie diese kurzgefassten Hinweise in Ihren ersten Meetings umsetzen können.

 

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