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Im dritten Teil dieser Reihe möchte ich mich der, wenn man so will, kaufmännischen Seite von Beziehungen widmen. Im Allgemeinen geht es uns in Beziehungen zu anderen Erwachsenen auf Dauer nicht gut, wenn wir mehr hineingeben als wir herausbekommen. Dabei spielt es keine entscheidende Rolle, ob die Beziehung zwischen Gleichrangigen oder Angehörigen unterschiedlicher Hierarchieebenen handelt. Es geht also um die Balance von

 

Geben und Nehmen

Dies ist wahrscheinlich die Goldwaage aller Beziehungen, egal in welchem Rollenkontext: wir müssen die Bilanz ziehen, dass das, was wir hineingeben, in einem fairen Verhältnis steht zu dem, was wir an Nutzen für uns herausziehen. Nicht unbedingt zu jedem Zeitpunkt, aber über die Zeit hinweg jedenfalls. Das klingt vielleicht unromantisch und irgendwie merkantil, aber so ist das Leben eben auch, und aus guten Gründen. Ich persönlich habe jedenfalls noch keine Beziehung gehabt oder bezeugt, die ein gutes Ende genommen hätte, wenn diese Balance auf Dauer nicht stimmte.

 

Das fängt an mit unserer Beziehung zum Ganzen, zur Organisation als Ganzer, festgelegt in unserem Arbeitsvertrag, zu dem wir im Allgemeinen ja nicht gezwungen werden: Wir geben einen beträchtlichen Teil unserer Lebenszeit und Lebensenergie, und wir bekommen dafür Geld und die Gelegenheit, einen Unterschied zu machen, der einen Unterschied macht, und der von anderen auch so wahrgenommen und gewürdigt wird. Das ist der Deal. Und solange der sich erfüllt, ist es auch OK, selbst wenn es anstrengt, häufig frustrierend und manchmal sehr merkwürdig ist.

 

Wenn wir über längere Zeit der Organisation mehr geben, als wir zurückerhalten, stimmt das Verhältnis zwischen Geben und Nehmen nicht mehr. Im schlimmsten Fall heißt das: wir schuften uns zu Tode, das Gehalt ist ein eher bescheidenes Schmerzensgeld, keiner würdigt oder merkt überhaupt, wie wir uns aufreiben, und achtzig Prozent von dem was wir tun ist sowieso für die Tonne. Merken tun wir das unabweislich erst daran, dass wir uns ausgebrannt fühlen, dass unser Körper Alarm schlägt, dass wir ständig Konflikte mit unserem Lebenspartner haben, dass unsere Kinder uns fremd werden und dass wir uns bei Mordgelüsten ertappen, wenn uns ein weiterer in der langen Reihe von Motivationstrainern auf das positive Denken einschwören will, Tschaka. Während ich diese Zeilen schreibe, geht durch die internationale Presse, dass ein junger deutscher Praktikant, blühende 21, hochbegabt, bei einer amerikanischen Bank in London in seiner Wohnung tot aufgefunden wurde, nachdem er, ich glaube 72 Stunden nonstop gearbeitet hatte, wahrscheinlich für ein Taschengeld.

 

Wir merken es natürlich viel weniger (meistens gar nicht), wenn die Balance im Geben/Nehmen in unserer Beziehung zum Ganzen in dem Sinne nicht stimmt, dass wir mehr nehmen als wir geben. Mit einiger Wahrscheinlichkeit hat das dann nämlich damit zu tun, dass wir mehr oder weniger still Privilegien genießen, die andere nicht haben, und dass wir so gewöhnt an sie sind, dass wir sie einfach als das normale Leben ansehen. Worauf wir uns aber nicht verlassen sollten, spätestens nach der Lektüre dieses Textes, ist, dass andere das nicht merken.

 

Was für die Beziehung zwischen dem einzelnen Mitglied und der Gesamtorganisation gilt, gilt natürlich auch, und viel direkter, für die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter. Diese beinhaltet neben den formellen Rollen ja auch zwei Personen, und sie ist darauf gebaut, voneinander abhängig zu sein, nicht miteinander zu konkurrieren und sich gegenseitig erfolgreich zu machen. Auch hier muss das Geben und Nehmen über die Zeit hinweg in Balance sein.

 

Wenn Sie zum Beispiel als vorgesetzte Person eines ganz offenbar müßigen Mitarbeiters immer und immer wieder Zeit und Gespräche und Fortbildungsmaßnahmen mit bescheidenem Erfolg darauf verschwenden, diesen Menschen zur Erledigung seiner Aufgaben zu motivieren, werden Sie irgendwann merken, dass Sie sich wie verhohnepipelt vorkommen. Das ist ein sicheres Zeichen dafür, dass in Ihrer wie auch immer gut gemeinten Beziehungsaufnahme zu dieser Person etwas ganz gewaltig nicht stimmt, weil das Geben und Nehmen nicht stimmt: Sie legen sich ins Zeug, er nicht, und das ist auf Dauer nicht OK.

 

Andersherum, und wahrscheinlich sogar häufiger als der erste Fall, ist es so, dass Ihr Chef es völlig selbstverständlich findet, dass Sie ihm helfen erfolgreich zu sein: mitten in der Nacht noch Präsentationen für den nächsten Morgen, Erreichbarkeit und Strammstehen 24/7, unbedingte Loyalität mit ihm in der Kommunikation von allem möglichen Blödsinn nach unten und nach außen. Und Sie kriegen keine Anerkennung, nur Gemecker, und nicht die Unterstützung, die Sie brauchen, um Ihre Arbeit zu tun: ressourcenfreies Empowerment auf Kosten Ihres Nachtschlafes. Auch hier merken Sie, dass in der Beziehung mit Ihrem Chef, was das Geben und Nehmen angeht, etwas exorbitant nicht stimmt. Ihr Chef merkt davon nichts.

Die Frage erhebt sich: wer gibt den Anstoß? Natürlich würden wir immer gerne vom anderen erwarten, dass er es täte: dass der müßige Mitarbeiter durch Coaching zur Einsicht kommt, dass der Chef kraft seiner Verantwortung einen Sinn dafür hätte, was er Ihnen abverlangt. Die verdammte Tatsache ist nur: die merken eben nichts. Oder sie sind schon derart zu Komplizen ihrer Privilegien geworden, dass sie nichts merken wollen, nichts merken dürfen. Die Antwort auf die Frage kann also nur sein:

 

Der Anstoß dazu, das Ungleichgewicht zwischen Geben und Nehmen in einer Beziehung zum Thema zu machen, muss immer von der Partei kommen, die als Person mehr darunter leidet. Leider. Sonst kommt er gar nicht.

 

Das kostet unter Umständen viel Mut. Und es kommt uns irgendwie ungerecht vor, und wir mögen darüber klagen. Aber das ist letztlich eine zu bequeme und oberflächliche Sichtweise. In einem tieferen Sinne bekommen wir nämlich eine Gelegenheit beschert (und der andere eben nicht), an einer Stelle persönlich zu wachsen, an der es zwar wehtut, an der es riskant wird und an der wir über uns hinauswachsen müssen. Deswegen verzagen hier viele von uns und verstummen und kündigen innerlich die Beziehung – und das heißt, keinen wirklichen Einfluss mehr zulassen. Aber heimlich, und während man sich weiter bemüht, so zu tun als sei nichts. Mit allen unglückseligen Folgen, die das dann hat.

 

Aber: ist dies nicht genau die Stelle, an der das Leben wieder beginnt, aufregend zu sein und Spaß zu machen? Wenn wir es nämlich hinbringen, wenn wir uns ein Herz fassen und unseren Chef um ein Gespräch bitten und ihm sagen, dass etwas nicht stimmt im Staate Schmidt, dann landen wir eventuell –  wenn wir vorbereitet und entschlossen und vielleicht auch verzweifelt genug sind –  nicht nur einen persönlichen Erfolg, der uns als Referenzerlebnis in vielen anderen Situationen neues Selbstvertrauen und neue Wahlmöglichkeiten verschafft.

Selbst wenn König Schmidt sich nicht ändert: indem wir aus dem Opfersein aussteigen, begeben uns in einem essenziellen Punkt in der Arbeitsbeziehung mit unserem Chef in die Führung. Wir machen diesen Schritt ja mit dem Blick auf und einer Verantwortung für das Ganze – in diesem Fall eben die Beziehung, und die Bedeutung, den die für das Ganze hat. Das ist das Wesen von Führerschaft. Es wäre kurzfristig so viel einfacher zu schweigen, hinter dem Rücken in der Gemeinschaft anderer Opfer schlecht über ihn zu sprechen und innerlich die Beziehung aufzukündigen – aber auch langweiliger, trauriger und überhaupt elender.

 

Dafür, dass wir unsere Arbeitsbeziehung zu wichtig nehmen um einfach auszusteigen, muss unser Chef einfach dankbar sein: Erstens erkennt er, dass er jemand mit Führungspotenzial vor sich hat, der sich nicht einfach ungefragt alles gefallen lässt, sondern verantwortlich und aktiv handelt. Das erzeugt Respekt: Respekt als Anerkennung dessen, dass der andere nicht mausig und harmlos ist, sondern jemand, mit dem zu rechnen ist.  Und dann, zweitens, noch loyal! Man könnte ja auch anderswo hingehen mit seinen Beschwerden, da gibt es in unseren Unternehmen viele Möglichkeiten. Eine solche Person muss man ja geradezu fördern! Drittens bekommt man als Chef eine Rückmeldung über einen Teil der eigenen Wirkung, von dem man vielleicht keine Ahnung hatte: Woher soll man wissen, dass etwas nicht stimmt, wenn alle ständig eifrig nicken, wenn man was will? Eine loyale (das heißt nicht aus Konkurrenz geborene) und ungeschönte Rückmeldung aber ist für uns als Chefs geradezu unbezahlbar. Die kriegen wir nicht mal von einem externen Coach, den wir ja bezahlen und der also von uns abhängig ist. Schließlich werden wir noch mehr als unsere Mitarbeiter für unsere Wirkung entlohnt, und die ist eben nicht einfach immer nur die, die wir gerne beabsichtigen. Da wird es dann interessant, und wir werden es näher betrachten, wenn es um Selbstführung geht.

 

Ein Nachgedanke ist es wert, hier noch angefügt zu werden: Ich meine den ‚Deal‘, den man mit Leuten schließt, mit denen man in einem Netzwerk, einer Seilschaft, einer Alumni-Vereinigung oder ähnlichem verbunden ist. Auch hier sind Geben und Nehmen die Grundlagen der Beziehungen: stimmst du für meinen Antrag hier, unterstütze ich deine Initiative dort; hilfst du mir jetzt, helfe ich dir später. Diese Beziehungen haben nichts mit den offiziellen Rollenfunktionen und Berichtswegen und  so weiter zu tun. Sie werden oft in privaten Räumen beschlossen und sind in der Regel nicht öffentlich sichtbar. Sie sind nicht im engsten Sinne persönlich, sondern gründen meist auf eine gemeinsame persönliche Zugehörigkeit zu einer Gruppe (Partei, Unterstützungsnetzwerk, Universität, Sippe, Freimaurer, Fanclub des 1. FCK oder sonst welche Verbindungen). Sie werden aus guten Gründen diskret bis geheim gehandhabt, denn das Gaben und Nehmen hat eben wenig zu tun mit den offiziellen Rollenbeziehungen. Es ist also weniger dem Wohl der Organisation verpflichtet als dem Wohlergehen der Gruppenmitglieder. Das ist potenziell anrüchig und im schlimmsten Fall kriminell, wenn es nämlich Korruption oder ähnliches beinhaltet.

Andererseits ist es naiv zu denken, man könne ohne jegliche Beziehungsnetzwerke und nur aufgrund der eigenen Leistung Karriere machen. Die Zugehörigkeit zu einem Netzwerk kann da enorm helfen, und es kann natürlich auch im besten Falle dazu beitragen, zügige und starke Ergebnisse auf der Inhaltsebene zu erreichen. Die Leitlinie, die für das eigene Handeln durch die eigenen ethischen Überzeugungen gezogen werden, sollte dann klugerweise sein: es ist OK und legitim, solange ich im schlimmeren Falle auch öffentlich dazu zu stehen bereit bin. Tough Love gebietet, diese heiklen Fragen mit systemischer und zeitlicher Weitsicht zu beantworten.

 

Dies alles steht natürlich auch in Tough Love.

Hier können Sie es direkt bestellen.

Mehr zu dem, was in Beziehungen wichtig ist, im nächsten Teil dieser Reihe ...

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